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公司的績效考核表重要嗎石油公司績效考核心得體會(通用9篇)

格式：DOC 上傳日期：2023-11-06 16:00:03

時間：2023-11-06 16:00:03 小編：雁落霞

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公司的績效考核表重要嗎篇一

第一段：引言（背景介紹）

作為一個全球化的石油企業，績效考核在公司管理中起到舉足輕重的作用。石油公司績效考核確保了企業的高效運作和員工的成長發展。

第二段：績效考核的目的和意義

績效考核是通過比較員工的實際績效與設定的績效目標之間的差異來評估員工在工作中的表現。它不僅對員工發展和企業運營起到重要的指導作用，還為企業提供決策依據和明確的績效激勵機制。

第三段：績效考核的方法

石油公司績效考核常常采用多種方法來評估員工的績效，包括評分法、360度評估和績效面談等。評分法通過量化指標對員工的績效進行評分，360度評估則通過多個評估者對員工進行全面評估，績效面談則是通過與員工直接交流來了解其績效情況。

第四段：績效考核的挑戰和解決方法

在進行績效考核過程中，石油公司常常面臨一些挑戰，如評估標準的主觀性、評估結果的一致性等。為了解決這些問題，石油公司可以采取一些措施，如明確評估標準和流程、提供培訓和輔導等，以確保績效考核的公正性和準確性。

第五段：績效考核的影響和啟示

石油公司的績效考核不僅對員工產生了直接的影響，還對企業的整體發展起到了重要作用。績效考核可以幫助企業發現并激發員工的潛力，提高員工的工作積極性和創造力，對企業的創新和競爭力產生積極的影響。

總結：

通過績效考核，石油公司可以評估員工的工作表現，并為企業的管理決策提供依據。然而，績效考核也面臨著一些挑戰，需要公司采取相應措施來解決。績效考核不僅對員工有著直接的影響，還對企業的整體發展起到了重要作用。因此，石油公司應高度重視績效考核，在提高績效的同時，也要注重公平、公正地對待員工，激勵他們的工作動力和創新能力。

公司的績效考核表重要嗎篇二

東華公司作為目前當地的大型企業對員工的激勵缺乏足夠的了解和關注，存在著諸多的問題，本研究主要針對這一情況，分析了東華公司的員工激勵優化方案。以東華公司為例，首先對企業激勵理論進行了整體研究，通過對東華公司的員工激勵現象等方面進行概括。總結了東華公司員工績效考核與激勵問題不完善的地方，并通過詳細細分薪酬福利激勵、量化績效考核和增強非薪酬激勵的方法，對東華公司的員工績效考核與激勵體系實行改進，創建了適合企業具有激勵性、實效性和可操作性的員工激勵方案。

（一）東華企業財務崗位構成。

（1）東華公司財務部，在公司的定位是財務管理角色深入經營管理模式的全過程，從研發開始，包括采購、生產、銷售、管理等所有環節，通過精確的運算及管理查找公司業務鏈中每個環節的增值點及遺漏點，推進企業質量管理體系的持續有效運行，實現企業利潤最大化與企業價值最大化。

（2）東華公司的會計崗位根據業務范圍可歸納為主辦會計、總賬會計、融資會計、成本會計、往來會計、稅務會計，按照管理的層次劃分，可歸納為會計員、會計主管、會計經理、會計總監等。公司在成立前期，財務人員缺少，隨著公司經營規模的不斷擴大，公司管理制度漸漸規范，一人多種崗位的情況在不斷的減少。

（二）現行財務人員績效考核激勵現狀。

1、績效考核指標。目前東華公司員工的績效考核不論任何部門或者崗位等級統一有以下的各項定性指標，包括：工作態度，指的是敬業精神、責任心、職業品質和廉潔性四項；工作成績，指的是任務完成情況、工作質量、工作效率、和員工培養四項；工作能力，指的是計劃與組織、分析與決策、溝通與協調、專業技能、團隊管理和領導能力等六項。

2、績效考核指標權重分布。各定性指標權重分布情況為：工作態度占20%比重，工作成績占45%比重，工作能力占35%比重。東華企業績效考核現行的季度與年底績效考核具體操作會根據員工不同的崗位等級進行季度與年度績效考核，考核人員主要分為：公司總經理辦公室考核和副經理考核以及財務部門經理考核，還有財務部門經理助理考核和財務主管考核以及財會人員考核。考核時間定為每年的3月、6月、9月和12月。考核考評標準分為四個方面，第一方面，優秀，即超越本職位常規標準要求；第二方面，合格，即完全符合本職位常規標準要求；第三方面，基本合格，基本達到本職位常規標準要求；第四方面，不合格，低于常規本職位正常工作標準要求。

（一）績效考核存在的問題。1、考核評定標準不明確。只要是考核，一定會有特定的標準，否則考核沒有辦法實行。東華公司當前的財務人員考核缺乏標準，缺少標準直接影響到考核的公平與結果。目前的考核中，員工根據自身情況，填寫自己每個人的主要工作內容及安排。只有制定了明確的標準，員工才會不斷的將自己的行為與相應的標準加以比較，給自己一個合理的定位。在制定目標之后，再對考核者和被考核者人員進行相應的培訓。2、考核方法過于簡單。東華公司當前的考核流程是：被考核者將表格整理后交到管理部門，在交到人力資源部匯總績效考核獎結果。這種單向的考核方法過于簡單，沒有辦法起到提升績效的作用，考核只是走了一遍形式。如果企業缺少這樣的制定規劃，就會引起形式化的績效管理，績效管理沒有了準確定，就會成為一紙空文。

（二）激勵存在的問題。1、員工參與管理缺乏重視。對員工進行訪談工作時，78%的員工對參與公司管理制度不滿意。問卷發放回收的過程中，很多員提出了對參與公司日常管理和決策方面的個人意見與建議。由于東華公司高層管理人沒有領導作風，沒有建立有效溝通與意見和建議。偶爾會舉行公司的內部會議，因為常常基于形式。2、薪酬體系缺乏內在公平。經過訪談得知，有近60%的東華公司員工對現行崗位績效工作中的薪酬設定不合理，主要體現在整體員工的薪酬等級只有三個級別。不管是從工作的強度來說，還是對公司的貢獻來說，智能部門的員工付出很多，但是根據公司的崗位績效制度，相同的崗位級別對應相同的薪酬等級，現行部分崗位的薪酬等級和其崗位是不符合的，折舊導致了公司內部的不公平現象，對于員工的工作積極性產生了嚴重的影響，一些工作能力卓越的員工會感到不公平，一些工作責任心不強的員工也會有搭便車的思想。

（一）績效考核建議。

（二）激勵制度建議。

1、讓財會人員真正參與到企業的經營決策當中來。在目前的很多企業中，財會部門的工作也只是按照嚴格的程序執行就可以了，程序化也是傳統財會工作的特點之一，財會人員就是擔任了記錄員的工作。要想讓財會人員真正參與到企業的生產經營活動與管理控制當中，就需要讓他們了解到自己的工作應該得到東華公司領導的重視，這樣才能讓他們的勞動成果給企業帶來價值。而且東華公司領導應該給予財會部門人員一些的自己做主的權利，讓東華公司財會人員參與到東華公司管理和決定計劃的過程當中，同時還應該對積極參加企業管理和提出有效建議的員工加以獎勵。2、要建立企業內部公平的薪酬體系。東華公司要想做到內部薪酬公平化，就必須全面的了解企業內部所有崗位的主要工作。一方面是提前為公司員工做好崗位評價，希望從崗位的工作難度和具體責任以及管理控制范圍，還有專業知識和工作能力五方面對崗位的價值進行具體評估。另一方面是東華公司領導者需要從不同的角度從頭開始審視與評估財會部門的工作價值，意識到財會部門不再單單是企業的附屬部門，同時還是能夠提升企業價值的部門，尤其是財會部門從事財務管理工作的員工，在他們的工作表現較為突出的時候，他們給企業帶來的價值時常都是非常可觀的，這時就需要東華公司領導者建立企業內部公平的薪酬體系，使有些員工感受到東華公司的內部薪酬是比較公平合理的。

[1]張潔。現企業財務人員的業績考核與激勵[j].商場現代化，20xx（18）

[2]陳薇。試論企業財會人員的績效考核與激勵[j].知識經濟，20xx（11）

[3]李瑋博，彭勇。強化財會隊伍建設，推進企業財務管理工作[j].中外企業家，20xx（02）

[4]史凡。試論財會人員績效考核量化[j].財經界（學術版） ,20xx（21）

公司的績效考核表重要嗎篇三

員工的崗位績效考核又稱人事考核、績效評價,是收集、分析、評價和傳遞員工在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況過程。其作用如下:

1.1通過考核、對員工在一定時期內思想、技能、業務情況做出全面的檢查和總結,為其他人事管理工作提供依據。

1.2正確評價員工的德才表現和工作績效是實施獎懲、任用、工資、培訓等項工作的必要依據。

1.3可激發員工完成工作任務的積極性、創造性、提高工作效率。

1.4完善的績效考核系統可較準確地剖析組織中人力資源的優劣勢,以便掌握情況不斷優化員工隊伍。

2.1企管部是公司對員工績效考核的歸口管理部門,負責考核制度的建立,擬定考核計劃,并對實施過程進行管理,通過合理的績效考核系統的運作,確保公司人力資源管理的決策正確性。

2.2崗位績效考核工作與各部門的職責和功能密切聯系著,各部門應通過對內部員工的績效考核調動員工的積極性,促進本部門目標任務的實現。在考核過程中,各部門主管應對所提供的數據準確性及評估結果的公正性負責。

2.3企管部負責對績效考核實施過程中,各部門執行政策、原則和相關規定情況進行監督,嚴格各項紀律、防范違規行為,及時反饋信息,保障績效考核工作良性運行。

3.1公司內的各級管理人員,應加強對直接下級日常工作的指導和幫助,切實做好直接下級日常工作情況的詳細記錄。要倡導部門主管領導從具體的工作中解脫出來,切實履行好管理者的管理責任和指導責任。

3.2公司各級管理人員要加強與下屬之間的溝通與交流,指導下屬改善、提高績效,從而提高公司的整體績效和管理水平。各級人員要同步發展,提高團隊效能。

3.3公司的績效考核組織在對中層以上管理人員實施績效考核時,要把他們對直接下屬日常工作情況的記錄、輔導及與下屬共同協作、溝通情況,作為考核的關鍵指標進行考核。

4.1考核分類:月考核、年度考評。

4.2考核細則(詳見績效考核實施細則)

4.3考核權限劃分:

4.3.1安防員、綠化員、保潔員、泳池救生員由直接管理員和轄區安防班長共同考核;

4.3.2安防班長由管理員和管理處主任共同考核;

4.3.3管理員由管理處主任考核;

4.3.4管理員、管理處主任由部門主管考核;

4.3.5其他部門員工均由本部門主管考核;

4.3.6各部門主管由企管部協助總經辦考核;

4.3.7總經辦及企管部對各部門考核進行監督指導。

4.4考核方式

4.4.1月績效考核遵循公開、公平、公正的原則,按照簡單化程序進行,在每月25日前,由考核者根據下級的日常工作情況,對照崗位考核指標與評分方式完成對員工的考核,原則上不再進行復核,考核結果在考核結束兩天內通知本人。各部門收集考核結果送企管部,企管部存檔后轉財務部,作為員工工資發放的依據。

4.4.2員工如對考核結果有異議,應在收到考核結果通知的當日,向企管部申訴,企管部協同該員工的考核者的成績重新核定。核定結果為最終結果。

4.4.3年度考評是對員工在一年工作績效的總評,在12月30日前完成,考評結果作為晉升的依據。

5.1績效考核必須堅持公開、公平和公正的原則

5.2考核必須根據事實,實事求是,不明事項不能去猜想,必須核實;

5.3被考核者在被考核期間之前的考績無論好壞,均不得考慮在內;

5.5避免對工作時間較長的下屬給予過高評價,對新進下屬評價過低。

6.1對考核者的要求

6.1.2考核者應理解考核的意義、步驟、方法,掌握考核技巧及考核程序。

6.2考核者的責任

考核者的考核工作中,不得利用職權之便,進行打擊報復、謀取私利或違反考核紀律,否則,由企管部根據相關規定,從嚴進行處理。

7.1考核后考核者要與被考核者進行溝通、面談,讓他們充分理解、認同實施績效管理與績效考核的意義和作用,使績效考核在全體員工認同的工作環境下進行。

7.2考核者對被考核者日常工作中的違紀事項要當場指出,說明扣分標準,并詳細記錄;月績效考核成績應在考核結束后兩天內通知被考核者本人,指出存在問題,提出努力方向。

通過績效考核,對于超額完成任務的員工,公司將發給超額績效工資,并大力表彰;對于不能完成工作任務的除了按公司績效考核規定扣發績效工資外,公司還視情況按以下規定辦理:

8.1中層及中層以下員工

8.1.1如果連續三個月不能完成工作任務或績效考核不合格者,則調整職位或降低該員工工資等級一個級別(最低職位的以50元為一個級別進行降低)。

8.1.2如果降低其職位后該員工能在今后三個月內連續完成工作任務或績效考核合格者,則應恢復該員工物業公司績效管理與績效考核制度的具體內容的級別。

8.1.3如果降低其職位后該員工在今后兩個月內連續不能完成工作任務或績效考核不合格者,則公司對該員工予以辭退。

8.2高層員工

8.2.1連續兩個月不能完成工作任務或績效考核不合格者

公司的績效考核表重要嗎篇四

一、公司績效考核情況介紹

某公司是一家擁有400多名員工的生產型企業。近幾年來，因受原料采購價格上漲、國內同類生產企業增加、海外市場競爭格局改變等種種因素影響，使該企業面臨著重新調整企業發展戰略、進行產品工藝和技術改造、增強企業核心競爭力等多種問題。

在日趨激烈的市場競爭中，企業越來越意識到，提升現有人員的素質使之與公司發展戰略及目標相匹配，調動員工的積極性以更好的實現工作目標，已越來越重要。

為此，該企業從2002年開始在全公司推行績效考核工作。該企業的績效考核，采用直屬主管考核，二級主管評定的模式，將考核結果與員工月獎金、年終獎掛鉤。考核過程為直屬主管按照預先規定的考核指標給下屬打分，交二級主管評定后，最后送財務部做為計算考核工資的依據。

二、績效考核對該企業發展的作用

企業的發展和成長最終是以企業的績效來體現的。該企業實施績效考核后，企業銷售額增加了，產品的成本有所降低，產品利潤空間得到明顯提升。績效考核的實施，尤其是對關鍵考核指標的強化和考核結果的落實，提高了考核者的工作熱情和積極性，加強了員工對工作目標的認識，從而實現自我約束、自我發展。而管理人員通過給員工考核，在發現員工優點和不足的同時，也間接提升了自己的管理能力和管理水平。可以說，績效考核實施后，取得了一定的成果，并成為該企業完成目標的動力。

三、該企業績效考核存在的問題與分析

該企業在實施績效考核過程中，也同樣存在一些問題，表現如下：

績效考核定位存在模糊與偏差

問題表現：“考核就是發獎金”。該企業自推行績效考核后，對員工而言，考核就是由部門主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問題，卻不知道怎樣去改進。

分析：這一問題的出現主要是績效考核定位不清楚，對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實質就是通過考核要解決什么問題。考核定位是考核的核心問題。對于考核的定位，簡單點說，是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。詳細點說，績效考核是完成戰略性目標的一種結構性方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段。作為績效管理的一部分，績效考核本身首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效提升和企業管理的改善。同時它也是對員工業績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感。該企業僅把考核定位于確定利益分配的依據和工具，但在員工心目中卻形成了一種負面的形象，造成對考核的誤解，使考核失去了意義。

績效目標不明確

問題表現：直屬部門考核結果好，但公司經營效益不好。以2004年工廠考核為例，工廠2004年全年產量為一萬六千噸，遠高于去年同期產量，因此2004年工人的獎金明顯高于往年。但公司方面，由于2004年原輔材料采購價格大幅上漲，總體經營效益不升反降。

分析：這一問題的出現主要是企業沒有實行目標管理。目標管理是將企業經營所立的目標分解為各個部門的目標，同時確保各個分項活動的產出績效目標能整合成整體目標的達成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標與部門目標和個人目標連結在一起。目標管理規劃好，會幫助員工針對工作目標持續改善，創造企業與員工的雙贏。而該企業在制定員工的績效考核標準時，只按照本部門的想法，只是向內看，關心的是今年應該完成哪幾項目標，而沒有向上看，去關注公司的經營績效，導致部門考核與公司經營脫離。

績效考核標準設計不科學、方法單一

問題表現：考核標準欠缺、評價指標過于單一。如市場銷售人員的考核指標僅限于當季銷售售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標;對經理級以下職能人員的評價指標則更為簡單，僅通過對工作紀律、工作任務完成情況等做一簡單描述，便設定了五個評分等級。

分析：這一問題出現是由于缺乏科學的績效指標的分解工具。績效考核的.對象是員工的績效表現，因此其考核指標的提煉應該以員工的具體工作職責和工作任務為依據，而該企業卻以員工的綜合表現為考核對象，從而將考核指標演變成一些總括性的、抽象性的內容，偏離了考核的初衷。該企業的考核指標也很單一，難以對考核者進行全方位的考核，經常引致不全面、非客觀公正的判斷，使考核者很難對考核結果感到信服。

績效考核結果沒有溝通，結果沒有合適利用

問題表現：由于該企業缺乏良好的溝通和民-主的企業文化，每次考核后，員工都不知道部門主管對自己哪些方面工作感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。而部門主管也無意于在考核后同考核就考核結果進行溝通。員工只能從當月考核工資的變化中，間接的推斷出當月的考核結果。

分析：這一問題出現是因為缺乏日常有效的績效指導與反饋。績效考核過程應該是一個全員參與的過程，績效考核的結果也應該以恰當的形式反饋給員工，并就此進行充分的溝通，制訂改進計劃。如果不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑各人想當然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公正性表現出強烈的懷疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。

四、企業實施績效考核應關注的問題思考

明確企業的真正需求

談到企業的需求，很多人會認為就是贏利和發展，這是沒有錯誤的。但問題是企業必須要有明確的發展方向和方法。很多企業的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業可以通過自己的努力和資源的配置所能實現的。利潤做為企業需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現利潤。因此，企業在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業的戰略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據。在確定企業的需求時，就算不能細致可行的執行方案，但對于企業希望建立什么樣的市場競爭優勢、需要引導什么樣的員工行為、需要發展什么樣的企業文化等等問題還是要給出一個答案的，從而對為什么要實施績效考核給出一個答案。如果弄不清楚以上的問題，績效考核最好還是先不要開展。

目標責任應得到一致認可

企業要開展績效考核工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。企業戰略目標通過目標責任體系分解到各部門并與對應的責任人掛鉤。對工作目標的分解，最好組織相關責任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對目標責任達成一致，從而避免執行產生阻力，提升目標達成的效率。

以崗位為中心，建立適合的評價標準

指標設定的科學、全面、有效性，直接關系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，是完成目標責任成功的關鍵因素。指標確定除應考慮真正適合企業實際外，還應考慮以下幾個因素：通過努力在適度的時間內可以實現的，并有時間要求;指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可行性;指標應是可衡量的，不論與過去比，與預期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現實的、可證明的、可觀察的;不能量化的，描述細化、具體、可操作;經過同意制定，說服力強。

重視考核結果的反饋

要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及時而妥善地進行考核結果的反饋面談，不僅關系到員工個人的改進，而且直接影響到整個考評工作的成效。考核者對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。對考核成果要充分進行利用，考核者要及時與被考核者進行溝通，對被考核者的優點給予充分的肯定，最好能以事例補充說明，讓被考核者感到得到真誠的認可。對被考核者不足，要明確提出，問清原由，聽取對改進工作的意見建議，如有道理盡可能采納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。切忌對考核結果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。

和利益緊密掛鉤

績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是企業員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現，不管是個人獎金還是職位的變動;二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。如果采取團隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實現考核激勵的效果。同樣，如果企業的考核需求側重于個人的具體工作業績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實施效果也必然會大打折扣。

做好時時改進的準備

績效考核的目的無非是激勵員工，發現問題并解決問題。當在績效考核中發現問題的時候必須要及時地對影響績效的環節進行改進，包括作業方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標。績效考核最忌諱的就是在考核當中發現問題了，通過獎懲措施對員工也進行處理了，但就是最關鍵的一環沒有做，那就是方法改進，從而導致對于同類問題，企業考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結果的改進，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業方法上予以改進。

五、對該企業實施績效考核的建議

對考核者和被考核者進行績效管理培訓，認識考核實質，明確考核的定位和目標

績效考核作為一種監控手段，幾乎是和企業相伴而生的。目前國內較多企業在績效考核上的失敗，除了有操作過程中諸如績效標難以衡量、績效指標設置不合理以及管理者缺乏相關的訓練等原因外，可能存在一個更為根本性的原因就是企業對績效考核和績效管理的認識存在偏差。通過培訓，不僅使受訓者對績效管理系統的組成及各部分之間的有機聯系非常了解，而且對實施績效考核系統的意義認識清楚，熟悉考核標準，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。從而明確績效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在觀念上的錯誤認識，而使考核工作受阻，難以持續進行。

成立人力資源部，確保績效考核有效實施

人力資源部是績效管理制度的組織制定者，同時也是績效管理實施的組織者。企業要有效地實施績效考核，就必須有一個相對統一、完善的績效管理制度，作為大家共同遵循的規則，否則會導致考核無序化。而績效考核的實施也需要有一個統一的時間安排，如什么時候制定績效目標，績效目標是否符合smart原則;什么時候啟動考核，什么時候進行初核和復核;考核結果有沒有向員工反饋;什么時候上報考核結果等，都需要有人去組織。人力資源部同時還是績效考核制度實施的咨詢者和培訓者。人力資源部通過參與并指導考核目標和指標的設計、評價方法的選擇、績效管理制度的擬訂等工作，掌握了績效管理的理念和操作技巧，這樣在各管理者和員工實施績效考核過程中，人力資源可以就績效考核方方面面的問題提供咨詢和答疑，并加大對管理者和員工的培訓、宣傳和引導。

小結：總之，要真正把績效考核落到實處，企業在績效考核體系設計與組織實施的過程中，就必須要和企業戰略、管理風格及企業文化進行有機結合，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型。

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公司的績效考核表重要嗎篇五

xx公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實現的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到很多當地醫療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫院合作時，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠實現利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。

xx公司的整體工資水平，尤其市場部現有的工資水平在同行業屬于較低水平，在人才市場上的行業競爭力不強。

經過初步調查了解，市場部員工在同行業的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優秀人才，我們公司現有的.工資水平和績效工資比例是不夠科學的。

根據公司經營目標和業務流程的分析，xx公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩定性上。

目前與xx公司經營目標和業務流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟悉確定和收購目標醫院流程一般需要3-6個月。

實際情況是，不同地方醫院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯系，并且有與目標醫院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業務的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。

尤其是與品質較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。

從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業績考核，設計為平時業績考核加年終獎勵。

1、實行年終獎勵的必要性

市場部與目標醫院談判和溝通的過程是一個復雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫院簽定合同的結果進行獎勵。對結果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場部與品質越好的醫院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據與市場部簽定合作合同的醫院品質情況，對市場部進行重獎，可以充分調動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。

管理咨詢部舉辦培訓班其中組織、協調相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現預定培訓辦班目的的前提下，根據管理咨詢部成本控制情況和實現利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。

實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創造利潤，則是得不到任何年終獎勵。

2、實行平時業績考核的必要性

由于收購、托管目標醫院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現。

因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現公司與目標醫院簽定合同數量的概率。如：在尋找目標醫院的市場調研和對具體目標醫院的市場調研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫院合同的數量和品質情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。

公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎；同時，管理咨詢部的收集衛生行業政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現。

如果最高績效工資可以達到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。

所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經營的目標就實現了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現與更好的目標醫院簽定合同和創辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實現集團經營目標，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現了，一方面穩定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現了集團托管收購品質較高，效益、收益好的目標醫院和創辦更好的培訓班的目的。

因此，應當對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結合的辦法進行績效管理。

采取平時績效的考核和年終獎勵相結合的辦法。

平時績效的考核主要通過kpi進行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態度和員工能力及考核指標等方面。kpi及其權重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態度。

根據公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務的部門，市場部和管理咨詢部的工作業績也是部門間和公司其他部門大力支持的結果。

因此，公司其他部門應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實現。

如果將來部門目標有重大調整，可以重新定位本辦法。

由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠實現對員工平時業績進行激勵的本意。

員工月工資=員工現有工資員工現有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分數

1.根據與公司簽定合同的醫院品質和簽定合同的數量，集團對公司進行獎勵。

1.1醫院品質等級的評價主體和評價方法：

由市場部根據醫院的品質情況，使用目標醫院等級評價指標體系，進行評價。對醫院品質的評價采用可量化指標，即重視醫院的硬性指標。

1.2獎勵標準如下：

（1）在每個考核周期內，公司與每個a類級別醫院簽定合同可以獲得獎金10萬元。

（2）在每個考核周期內，公司與每個b類醫院簽定合同可以獲得獎金6萬元。

（3）在每個考核周期內，公司與每個c類醫院簽定合同可以獲得獎金4萬元。

1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：

公司總經理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發放本獎金，總經理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20。

1.4市場部內部的年終獎金分配辦法

市場部所得獎金總額市場部經理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經理和公司總經理還有對市場部25的獎金分配權（該分配權，分配的獎金只能在市場部內部分配，并且市場部經理和總經理不能再分享該獎金，只有分配權,分配權的行使要參照，員工平時的業績考核的得分情況），其余35由市場部除市場部經理以外的員工平分。

1.5其他部門內部年終獎金分配辦法

其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經理根據實際情況行使分配權，進行分配。

2.根據管理咨詢部實現的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵

2.1在實現預定目標的前提下，根據成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：

獎勵金額=（預算金額—實際發生的費用）×40；

2.2根據利潤實現情況進行獎勵，獎勵標準如下：

在每個考核周期內，獎勵管理咨詢部實現利潤金額的25；

3.公司經營醫院年終實現利潤提成辦法

根據公司經營醫院實現的利潤情況，集團對公司進行獎勵。

3.1獎勵標準如下：

（1）公司實現50萬元-100萬元利潤對應提成比例10；

（2）公司實現101萬元-200萬利潤對應提成比例15；

（3）公司實現201萬元-300萬利潤對應提成比例20；

（4）公司實現301萬元-400萬利潤對應提成比例25；

（6）公司實現501萬元以上對應提成比例35。

3.2該利潤在公司部門間分配辦法

3.3該利潤公司各部門內部分配辦法

如果部門只有部門經理，則部門分得年終獎金歸部門經理所有。

4.關于員工離職和辭退時年終獎金的發放辦法

該獎金每季度發放一次，分4個季度全部發放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發放的年終獎勵。

如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經完成的簽定目標醫院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內平均分配部分的獎金。

由于員工較少，可以實現公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經理擔任，由人力資源部負責公司業績考評的具體組織和跟進工作。

整個考評過程本著充分溝通的態度進行，通過與員工的相互溝通實現業務的不斷發展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實現公司目標。

績效考核以工作總結（周、月、季度、年）的形式進行跟蹤和反饋及時了解每一位員工工作思路、工作內容、工作方法和思想動態，人力資源部及時跟進和管理。員工的工作總結是員工對員工工作平時績效考核和年終獎金發放的重要依據，要認真備案，并要員工簽名。

公司的績效考核表重要嗎篇六

1、堅持以企業發展為導向，以客戶需求為導向，努力完成公司的銷售任務。

2、全面了解營銷隊伍的工作績效和綜合表現，確定相應的激勵措施，營造優勝劣汰、有序競爭的企業氛圍。

3、促進團隊建設，促進員工能力和素質的提升，促進人才的培養，促進今后工作更好地開展。

第二條、績效考核原則

1、客觀公正原則。這是績效考核的首要原則，堅持以事實為依據，盡量避免或減少主觀因素和感情色彩，真實地衡量和反映員工的工作狀況。

2、公開透明原則。增強考評工作的透明度和公開性，做到考核標準、方法、過程及結果等的公開，防止暗箱操作，提高績效考核結果的可信度。

3、及時反饋原則。績效考核不能為了考核而考核，而要通過反饋，促使相關部門和個人看清問題和差距，改進工作。

4、結合獎懲原則。績效考核的結果需要用獎懲的方式來體現，結合獎懲有利于營銷隊伍的優勝劣汰和持續發展，但應當指出，績效考核不是用來排擠、打壓或拉攏他人的工具。

5、分層分類原則。績效考核不能搞一刀切，應該結合實際情況，具體問題具體分析，對不同崗位、不同部門有所區別對待。

6、績效考核與績效開發并重原則。績效考核側重于對過去和現在業績的考核，但從公司及個人長遠的發展來看，更應該著眼于未來，績效開發的目的正是如此。

第三條、績效考核部門及范圍

本公司人力行管部為績效考核的組織部門，實際考核工作由銷售部或項目部負責，人力行管部協助。

堅持"誰管理誰考核，誰執行考核誰"的原則。若被考核對象為銷售人員，其主考人員為其直接上級（即銷售經理）；或被考核對象為銷售經理，其主考人員也為其直接上級（即項目總監和副總監）。

第四條、績效考核類型及具體辦法

本公司營銷隊伍考核分為試用考核、平時考核、賽季考核及年終考核四種。

1、試用考核。根據公司規定，試用期一般為一個月。新員工試用期滿后，由直屬銷售經理負責考核，考核內容為工作業績、工作技能和工作態度。另外，銷售經理應督導被考核人員提交試用期工作心得報告，最后將考核資料送人力行管部備案。

2、平時考核。

（1）銷售經理對本部銷售人員，就其工作態度、工作技能等隨時進行嚴正考核，對有表現突出或不佳者，應及時進行表揚或批評，并記錄備案，為定期考核提供事實依據，并視情節程度上報項目部和人力行管部。

（2）銷售經理應做好本部人員的考勤記錄工作，每月上報人力行管部一次。

（3）項目部對銷售經理的日常工作能力（如管理能力、分析能力、溝通能力、協調能力、執行能力等）和工作態度進行隨時考核，對表現突出或不佳者要及時作出相應處理，并記錄備案。

3、賽季考核。根據項目部工作安排，每一個賽季進行一次考核，考核內容側重于銷售業績，考核對象為銷售經理和銷售人員。由項目部和銷售部負責，考核結果報人力行管部備案。銷售經理和銷售人員應提交賽季小結報告。

4、年終績效考核。每年春節前一個月進行，大約在1月中下旬。考核對象為銷售經理和銷售人員，考核內容為年度工作業績、工作能力和工作態度。銷售經理和銷售人員提交年度總結報告。

第五條、績效考核形式

1、自己評定；

2、直接上級評議

3、其他（如同事評議、下級評議）

公司的績效考核表重要嗎篇七

公司績效考核指導辦法

1范圍

本標準適用于浙江-青蓮食品股份有限公司總部各部門及各分子公司所有員工（公司總經理助理級以上高管除外）。

2職責

2.1 人資中心為公司績效考核職能的歸口部門，負責集團績效考核制度辦法的起草，并指導、審核公司各部門的績效考核實施方案，監督績效考核的運行，收集績效申訴并進行反饋。

2.2公司總經辦對中高層考核內容設計時提供支持，可以進行重要績效申訴的調查處理、中高層績效數據的復核或抽查。

2.3公司各級管理人員在本標準的指導下，組織設計管轄范圍內部門的績效考核方案或和員工的考核辦法或指標書，履行各績效考核工作。

2.4 績效考核主體為上級考核下級，同時，職能條線歸口部門、管理者可以從其職能條線角度考核其條線內各層級的崗位；發出考核的統一稱為考核人，接受考核的統一稱為被考核人。

2.5 各部門的績效考核職能的歸口部門或崗位為事業部或分子公司綜合辦、專職或兼職人事崗，這些部門、崗位可根據部門要求協助各級管理人員進行績效考核，做好各類實施工作，并進行績效資料、信息的存檔，對部門內績效流程執行指導、監督。

2.6 各部門有義務提供相關績效數據，財務中心根據流程核對、發放考核薪資或獎金。

3績效考核的原則?

3.1 客觀的原則：公平公正，用事實和數據說話，評價標準建立在客觀依據的基礎上。

3.2 溝通的原則：考核人在對被考核者進行績效管理的過程中，與被考核人做好溝通、輔導，聽取被考評人對自己工作的評價及意見。

3.3 差別的原則：考核結果應當能夠如實反映被考核人的工作業績和績效表現，不搞平均主義。

3.4 時效性原則：績效考核結果是對考核期內工作成果的綜合評價，不應將本考核期之前的'表現強加于本次的考核結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個成果來代替整個績效周期的業績。

3.5結果導向原則：績效考核重視績效結果、工作目標的達成，而非行為過程。

4績效考核的流程

4.1績效計劃：此階段主要為績效考核方案、辦法、指標書的設計與簽訂。

4.1.1 績效目標責任書（kpi指標書）、個人考核辦法：考核人依據被考核人的崗位職責、部門的年度計劃及當前任務等，分解、設計被考核人的《績效目標責任書（考核指標）》或個人考核辦法，并經雙方協商確認（出現異議時，以考核人意見為準），在績效周期開始的三個工作日內簽字生效（月度考核內容不變時不需再簽字），并報更上一級主管和所屬績效考核職能歸口部門存檔。

4.1.2 部門（團隊）考核方案：各二級及以上部門（含（類）法人公司）、項目組等部門或團隊為提高激勵達成目標，需要設計專項考核方案時，可擬定“考核方案”，由一級經理審核后報人資中心、公司分管副總會簽；其中，預算費用超出1萬元額度時、公司一級部門副總以上崗位需公司總經理審批方可生效。考核方案一律在第一個績效周期開始后的10個工作日通過審批，特殊情況經公司總經理同意。

4.1.3 績效計劃內容：績效目標責任書（kpi指標書）、個人考核辦法、部門“考核方案”都至少明確以下內容：考核人與被考核人、考核周期、對應考核薪資（獎金）關系、考核目標與核算方法、一票否決項（硬約束指標）、數據提供部門和要求、崗位變動時的處理方式；考核方案上報時需進行測算說明80%、100%、120%目標達成狀態下的費用預算額和被考核人的實得收入情況。

4.1.4考核薪資的確定：一般崗位的考核薪資基數依據《公司薪酬管理辦法》中“績效工資”對應考核；二級部門經理及以上崗位根據談定的年薪級檔標準（非高層崗位的年薪參照標準由人資中心出臺，2011年見附件1《2011年干部年薪參照標準》）和考核比率而定；并簽訂《薪資獎金合約書》。

4.2績效實施：在績效周期內，考核人要能掌握對被考核人的績效目標進展情況，建立績效信息的實時掌控，并及時進行推動績效達成的溝通輔導和要求。

4.3績效修正：原則上不允許過程中修正績效計劃（崗位目標責任書或部門考核方案）內容，但當內外部條件發生巨大變化時，必要時進行績效計劃的修正，但需經更上一領導批準，并報所屬績效管理歸口部門備案；否則按舞弊行為處理。

如有部門“考核方案”，由部門按考核方案進行評定，評定結果進行內部公示，公示3-5天無異議則考核工作結束。

年度考評時由人資中心組織推進，在績效周期結束后15天內被考核人自評上報，之后5-10天人資中心組織審核，30天內總經理審批發放。

4.5績效反饋與面談：績效考核結果評定之后，要反饋給被考核人，對被考核人提出的疑問做出解釋；兩個績效周期至少要做一次正式績效面談，就目標達成效果、方法、問題、改進要求以及支持幫助進行探討明確，以提升下一個周期的績效、幫助員工成長。

其中，一級經理以上面談由總經理進行，分子公司總經理由事業部總經理進行，面談前由人資中心依據《公司領導力評估辦法》提供領導力評定的結果。

4.6績效改進：每次績效考核結束后，考核人要對被考核人提出績效改進要求，并做好記錄，在下周期跟蹤改進的效果。

4.7績效申訴：被考核人對考核結果的質疑無法得到公正對待時，可以提出績效申訴，首先向更上一級或人資中心反饋爭取解決，仍不能解決時可申訴到總經辦，進行調查處理；調查發現問題屬實的，給予調整，并對相關管理人員進行200-500元的處罰，記過一次。

5績效考核的權限

5.1績效考核的權限關系為上級考核下級；同時，職能部門可以條線考核。

5.2人資中心履行專業支持、體系監督的職責權限，并對二級部門經理、分子公司總經理以上人員考核的核心指標權重占比進行審核。

5.3公司總經理助理級以上高級管理人員的年度績效考核方案，需報公司薪酬管理委員會通過。

5.4公司總經理助理以上人員的考核由公司總經理負責，總部各事業部、職能部門一級經理的考核，由分管副總牽頭制定；未明確分管副總的，由公司總經理制定考核。

5.5事業部副總70%的考核內容由事業部總經理擬定，30%內容的考核權隸屬集團總部，由分管副總擬定，人資中心參與會簽；分子公司總經理的考核由事業部總經理負責。

5.6對各事業部、各分子公司的考核中，授予各職能條線的考核權限，以職能條線部門出臺的考核意見為準。

5.7對事業部總部各業務經理、各分子公司副總經理、總助及以下干部的考核辦法，由事業部總經理制定、審核，由人資中心、公司分管副總會簽。

5.8事業財務、分子公司財務負責人的主考核人為公司總部財務中心總監，事業部或分子公司總經理有40-50%支持服務的考核權重，具體由財務中心與事業部商定，人資中心仲裁。

5.9事業部綜合辦負責人的主考核人為事業部總經理，人資中心總監有20%在人事職責方面的考核權重；分子公司人事（綜合辦）負責人的主考核人為分子公司總經理或分管副總，事業部綜合辦負責人有30%人事行政方面的考核權重。

5.10事業部品控負責人的主考核人為總部質量中心總監，事業部總經理有50%支持配合方面的考核權重；分子公司品控負責人的主考核人為分子公司總經理，總部質量中心有50%的品控職能條線的考核權重。

5.11分子公司采購、銷售業務負責人，存在與事業部采購中心、營銷中心交叉管理的，以事業部內部商定的考核安排為準。

6績效考核的周期

6.1績效周期可以為年度、季度、月度或項目存在時間，同一崗位可以同時進行兩種以上，每個績效周期的考核結果掛鉤當期績效薪資（獎金）。

6.2公司二級部門經理以上人員必須有年度考核，簽訂年度目標責任書或考核辦法；其他崗位或部門如設有年度薪資（獎金）的則必須配有年度考核。

6.3 公司基層人員一般實行月度考核，不設年度考核和獎勵。

6.4項目組等特殊需要的崗位或團隊，專項擬定考核方案，設計合適的考核周期和方式。

7公司總經理助理以上崗位的考核要求

公司總經理助理以上崗位作為高管層，由人資中心協助公司總經理起草專項考核與薪資方面的方案或辦法，報公司董事會審議通過為準。

8公司各事業部總經理崗位的考核要求

8.2年度考核：年終考核薪資=年薪基數（1-月發比率）*（事業部凈利潤達成率*60%+事業部銷售額達成率*40%）*年度kpi綜合得分/100。其中，年度kpi綜合得分=各月平均kpi得分/100*50%++領導力評估得分/100%*30%+年度述職評定得分/100*20%。

8.3月度考核：月度考核比率為50%，月度實得薪資=年薪基數*月發薪資比率/12*50%+年薪基數*月發薪資比率/12*50%*月度kpi得分/100+各類補貼預發。

其中，月度kpi按權重100%設置，主要組成：事業部經營與管理目標（40%-50%）、月度關鍵經營措施或重點工作達成（50%-60%）、考核加減分項。具體由人資中心協助總經理設計。

8.4事業部總經理的績效數據來源按考核辦法或指標書中指定部門提供，總經辦負責收集，每個績效周期結束后8天內提供給公司總經理，由總經理對被考人自評情況審核。

8.5除以上規定之外，有合同特殊約定的，按照約定執行。

9公司一級職能部門負責人的考核要求

9.2年度考核：考核年度關鍵目標達成，年終考核薪資=年薪基數*（1-月發比率）*年度綜合kpi得分/100。其中，年度綜合kpi得分=（公司凈利潤達成率*30%+各月平均kpi得分/100*50%+公司領導力評估得分/100*20%）。

9.3月度考核：月度考核比率為50%，月度實得薪資=年薪基數*月發薪資比率/12*50%+年薪基數*月發薪資比率/12*50%*月度kpi得分/100+各類補貼預發。

其中，月度kpi設置組成：部門關鍵目標（40%-50%）、月度重點工作措施達成（50%-60%）、考核加減分項。具體由人資中心協助總經理設計。

9.4被考核人的績效數據來源按考核辦法或指標書中指定部門提供，人資中心負責收集，每個績效周期結束后8天內提供給公司總經理，由總經理對被考人自評情況審核。

9.5除以上規定之外，有合同特殊約定的，按照約定執行。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索公司績效考核方法。

公司的績效考核表重要嗎篇八

為確保led燈產品研發目標的達成，推動led研發項目的發展，提升研發部整體研發水平和研發工程師的工作效率，提高研發人員的工作積極性，特設定此績效考核方案。

公平公正原則；長期激勵與及時激勵相結合原則

工資結構=標準工資+項目績效獎金+經濟效益激勵獎+專利獎

為鼓勵公司研發部門的員工不斷進行技術改進及創新，加強公司的生產能力及競爭力，對公司年度計劃項目設立項目績效獎金。項目負責人及成員參與項目獎金分配。

為鼓勵公司研發部門的員工通過技術改進及創新創造經濟效益，公司對研發項目實施設立經濟效益激勵獎。項目負責人及成員參與項目獎金分配。

為了鼓勵員工積極向上通過撰寫專利的形式為公司積累財富和提高公司整體實力，特設立專利獎金。專利撰寫人和專利參與人參加獎金分配。

根據研發部的工作內容及工作性質，績效考核方案分為：項目績效、經濟效益和專利申請。項目績效以項目完成情況進行考核，項目績效在項目完成后一個月內進行評審，并發放獎金；經濟效益以年度考核的形式進行，經濟效益激勵獎以年度為周期進行發放；專利獎以獲得證書時為節點1個月內發放到位。

4.1.1研發項目以項目負責人負責的形式進行工作；為檢驗項目研發的成果及效益，為項目維護及改善提供依據，設立項目效益績效考核制度。

4.1.2有項目研發部門擬定項目計劃書，內容包括項目研發進程計劃、項目達成目標計劃、項目研發經費預算等內容。報送總經理審批，人力資源部門進行項目備案。

4.1.3項目完成后即對項目進行考核，考核指標主要分為四部分：項目完成進度、項目完成質量、項目研發成本、項目成果。其中：

a 項目完成進度考核由考評人根據項目的實績研發進度與計劃進度時間進行對比；綜合考評整個項目的完成情況。如項目研發的某個階段受到不可預見的因素影響，導致階段研發進度不達成，但整個項目在計劃內完成的，不影響考核結果。

b 項目完成質量考核由考評人按照項目目標實際達成率進行考評。

c 項目成本控制考核結合財務中心的數據，對照實際支出的研發費用占計劃費用的比例進行考評。若實際費用低于計劃費用的，結余部分的30%將劃撥到項目績效獎金中；入實際費用超出計劃費用的超出部分的20%將從項目績效獎金中扣除。

d 項目產品的研發成果分為三檔

研發產品研發成果獲得資質獎勵方法（元）

e 部門負責人擔任項目考評人，并對考核各項標準進行嚴格把控，并對各項考核標準負責。

f項目實際績效獎金=項目計劃績效獎金*（項目考評分總和∕100）

4.1.4項目負責人負責對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實的反應每位成員在項目中所起到的作用。

個人項目獎金=項目實際獎金*分配系數

項目負責人分配系數=2*研發人平均分配系數

研發人員分配系數由項目負責人提出，經主管科研的副總審核備案。

4.1.5項目績效考核結果將作為員工晉升、薪資調整等人事變動的重要參考因素之一。

年底激勵：根據研發部當年項目實施情況以及當年項目與市場效益掛鉤的實際情況，列入大團隊統籌分配，具體分配原則參照公司制度實施。

經濟效益激勵獎：是研發部從通過實施項目創造的效益中提成，具體與提取比例如下：

效益在500萬以下，按照10%提取，最高額度為50萬；

效益在500萬-1000萬，按照10%提取，最高額度為70萬；

效益在1000萬以上，按照7%提取，最高限額為80萬；

專利類型獎金額發放時間分配方案

外觀8000獲得證書一個月內有專利撰寫人提出分配方案，經主管科研的副總審核備案。

實用新型20000獲得證書一個月內

研發部關鍵績效考核是評價研發部工作重要指標，每年進行一次，根據評價結果調整下一年度工作計劃。

研發部負責人關鍵績效考核是評價研發部負責人工作重要指標，每年進行一次，評價結果作為調整薪金和人事變動的重要依據。

研發人員關鍵績效考核是評價研發人員工作重要指標，每年進行一次，評價結果作為調整薪金和人事變動的重要依據。

各部門管理團隊成員由于管理失職、不作為或嚴重違反公司制度的行為導致管理失控，給公司造成重大損失，或發生重大安全責任事故、質量事故、環保事故，或發生嚴重損害公司形象和聲譽的事件，公司將根據責任人對事件應負責任的性質（包括管理連帶責任）和大小，扣除部分或者全部績效獎勵，出現死亡事故，年度績效獎勵一并取消。