心得體會是我們在經歷一些事情后所得到的一種感悟和領悟。心得體會對于我們是非常有幫助的，可是應該怎么寫心得體會呢？下面小編給大家帶來關于學習心得體會范文，希望會對大家的工作與學習有所幫助。

阿米巴心得體會篇一

阿米巴是一種單細胞生物，它具有很高的變異力和適應能力，能夠在不斷變化的環境中存活下來。阿米巴活動法是一種以阿米巴為模型的管理方法，通過組織內部的小團隊合作，實現目標的快速達成。在我參與阿米巴活動后，我有了許多心得體會。

首先，阿米巴活動強調團隊合作的重要性。在阿米巴團隊中，每個成員都有自己的任務和責任，并且相互協作，共同實現團隊目標。每個人的工作都對整個團隊的成果有直接影響，只有團隊成員緊密合作，才能最大程度地發揮各自的優勢，實現高效的工作。通過與團隊成員的溝通和合作，我深刻體會到團隊的力量是無法低估的，只有團隊齊心協力，才能在競爭激烈的環境中脫穎而出。

其次，阿米巴活動注重績效的衡量和激勵機制的建立。在阿米巴管理中，團隊的目標和個人的目標是相互關聯的。通過設定明確的目標，每個團隊成員都積極主動地參與到工作中，并且為實現績效而努力奮斗。同時，激勵機制也是阿米巴活動的重要組成部分。通過給予團隊成員提成、獎金等激勵措施，激發團隊成員的積極性和工作熱情。我發現，一個有明確目標和激勵機制的團隊更容易調動成員的積極性和創造力，也更有可能取得成功。

第三，阿米巴活動鼓勵創新和自主管理。在阿米巴團隊中，每個成員都被賦予相應的自主權。團隊成員可以自行決定自己的工作范圍和工作方式，并且可以在工作中提出自己的創新點子。這種自主管理的方式，使每個成員都能夠充分展示自己的才能和創造力，也能夠在工作中積累經驗和成長。在我的體會中，自主管理可以帶來更多的發展機會和潛力，同時也能夠創造更好的工作環境和氛圍。

第四，阿米巴活動強調信息的傳遞和共享。在阿米巴團隊中，信息的傳遞和共享是十分重要的。團隊成員之間要時刻保持溝通和合作，及時分享工作中的信息和經驗，以便更好地實現目標。通過信息的共享，團隊成員可以共同思考問題，相互學習和借鑒經驗，從而提高工作效率和質量。我認為，信息共享是團隊成功的基石，只有信息暢通無阻，團隊才能夠保持穩定的發展和持續的創新。

最后，阿米巴活動注重學習與持續改進。在阿米巴團隊中，每個成員都要不斷學習和提升自己的技能和知識，以適應不斷變化的環境。同時，團隊也要積極總結經驗教訓，及時改進工作中存在的問題和不足之處。學習和持續改進是團隊成長和發展的重要保證，只有不斷學習和改進，團隊才能夠在競爭中立于不敗之地。

總之，阿米巴活動不僅是一種管理方法，更是一種理念和態度。通過參與阿米巴活動，我深刻體會到團隊合作的重要性，激勵機制的作用，自主管理的優勢，信息共享的價值以及學習與持續改進的必要性。這些經驗和體會將對我未來的工作和生活產生深遠的影響，幫助我更好地適應和應對變化，實現個人和團隊的持續發展。

阿米巴心得體會篇二

上周公司安排下發了《阿米巴經營—稻盛和夫》一書，我利用周末閑暇時間通篇瀏覽學習了一番。對“阿米巴經營”的經營理念有了最初最基本的認識了解，對書中闡述的觀點也是非常的贊同認可，下面就學習的心得體會做一簡單總結分享。

所謂“阿米巴經營”即采取基于穩固堅實的經營哲學和精細的部門獨立核算的管理?？梢院唵卫斫鉃閷⒁粋€大的組織（公司）細分成相對獨立的小集體：組織（公司）內部選拔出阿米巴領導來統領各自的小集體，各小集體自行制定各自的經營計劃和核算支配，并依靠集體成員的智慧努力來完成目標，同時從中選擇出具有經營者意識的人才加以培養以使阿米巴經營理念得以更好的發展和貫徹。通過這種做法，每個小集體里的每一位成員都將成為主角，主動參與到業務經營中，從而形成“全員參與經營”的優良局面。同時這在一定程度上也將增加了小單元里的運作靈活性、可靠性進而增強了大集體的運作流暢性、穩定性。

阿米巴經營理念是稻盛和夫在管理自己企業過程中的感想累積，它自然也是稻經營兩個世界500強級企業的經驗提煉。書中他自述到隨著企業的發展壯大，他自覺個人的精力與智慧不足以將企業管理優化到最佳，想發揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領導人（小集體帶領者）都能向他一樣，為企業發展盡心盡責。關注企業利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關注企業內部的人員之間的公平合理和組織透明。我們海航通過xx年的發展壯大，現在也形成了一個龐大的企業群，阿米巴經營理念就非常適合我們企業當前的發展階段。它可使員工在思想上和內心深處為企業發展不余余力，讓每個員工都成為企業的主人，以實現小我來成就大集體。

此經營理念最重要的是將公司的成長和員工的利益相互掛鉤，使員工能夠擁有強烈的利益共享、風險公擔的意識和責任感。只有這樣的公司，這樣的領導，這樣的員工，上下才會齊心，相互合作幫助。這樣以來公司里的每個人都會有自己是在為自己工作的感受，進而為公司的進一步發展出謀劃策，盡心盡力。

同時書中也強調阿米巴經營是以人心為基礎。公司內的眾多阿米巴小集體組織只有齊心協力才能使公司成為一個大整體。如果人人都只想著個人利益，拒絕或是推脫自身本應承擔的責任，那這將注定是失敗的，因而小集體的領導還須有足夠的人格魅力以帶領大家開拓進取、相互促進學習。

此經營理念讓我感受最深的是它闡述的是直接將員工的需求提升到自我實現的高層次，使員工擁有了為自己創立事業而不僅是為老板打工的思想升華，進而擁有了實現自我價值回報社會的理想和動力。因此看待人和對待事的境界將大有不同。在這個過程中個人的物質需求得以被滿足，同時又感受到了大集體的關愛、平等、透明。以此良性循環，創造出巨大又持續的生產力。

阿米巴心得體會篇三

第一段：引言（200字）

近年來，隨著市場的快速變化和競爭的日益激烈，企業管理面臨著巨大的挑戰。在這樣的背景下，體系化的管理方法被廣泛關注和應用，以幫助企業更好地應對變化。其中，學阿米巴管理成為一種新興且頗具影響力的管理模式。我有幸能夠通過參加培訓課程，學習了阿米巴理念并實踐了阿米巴管理。在學習的過程中，我深刻體會到了阿米巴管理的重要性和優勢，下面將分享我的心得體會。

第二段：闡述阿米巴管理的基本原理和特點（200字）

阿米巴管理，又稱為“小阿米巴”管理，起源于日本，是一種將企業劃分為多個小型企業體的管理方法。它的核心思想是激勵和授權員工，讓他們成為類似于小企業的“經理”，負責管理某個“小阿米巴”。這些小阿米巴擁有一定的自主權，各自追求利潤目標，形成了內部市場，通過相互間的合作、競爭和交易來實現整體目標。

傳統的組織架構往往過于龐大和官僚，決策緩慢，效率低下。而阿米巴管理則將大型組織分解成多個小型的企業體，每個小阿米巴相對獨立，決策反應快速，靈活度大。同時，阿米巴管理強調通過獎勵機制激發員工的積極性和創造力，讓他們成為企業的主人，推動整體持續發展。

第三段：評價阿米巴管理的優勢和難點（300字）

阿米巴管理的優勢在于它可以激發員工的積極性和創造力，最大限度地調動員工的工作熱情和投入。每個小阿米巴都要為實現利潤目標而奮斗，員工們因此有了使命感和主人翁意識。通過獎勵和激勵機制，阿米巴管理還有效地提高了員工的工作效率和質量，增強了員工的責任心和自主性。

然而，阿米巴管理也存在一些難點。首先，組織需要進行徹底的改革和轉型，這需要投入大量的人力、物力和財力。其次，阿米巴管理要求員工具備較高的管理能力和創業意識，需要培養員工的綜合素質和能力。同時，跨部門合作和信息共享也需要得到有效的推動和支持。

第四段：闡述個人的學習體會和感悟（300字）

通過學習阿米巴管理，我深刻體會到了培養員工主人翁意識的重要性。在我們的小阿米巴中，我成為了一個“經理”，需要為小阿米巴的目標和利潤負責。在這個過程中，我逐漸意識到自己的責任和能力，并且開始思考如何提高效率和創造更大的價值。阿米巴管理讓我成為了一個積極主動的管理者，也讓我對企業管理有了更深入的認識和理解。

另外，阿米巴管理也強調團隊合作和信息共享。我們的小阿米巴中有不同職能的員工，以及來自其他小阿米巴的合作伙伴。通過合作和共享，我們解決了許多問題，提升了工作效率和團隊凝聚力。我深刻認識到，一個團隊的力量是無窮的，只有合作共贏才能實現共同的目標。

第五段：總結（200字）

阿米巴管理是一種新穎而有效的管理模式，它能夠激發員工的積極性和創造力，推動整體發展。同時，阿米巴管理也要求組織進行徹底的改革和轉型，并需要員工具備較高的管理能力和創業意識。通過學習和實踐阿米巴管理，我深刻體會到了培養員工主人翁意識和團隊合作的重要性。我相信，在未來的工作中，我將更好地應用阿米巴管理的理念，不斷提升自己的管理水平和能力，為企業的持續發展做出更大的貢獻。

阿米巴心得體會篇四

阿米巴COO，指阿米巴經營模式的首席運營官，是阿米巴文化內的組織者和推動者。近年來，隨著“阿米巴精神”逐漸深入企業管理中心，越來越多企業開始實行阿米巴經營模式，并聘請阿米巴COO進行管理。我曾擔任一家企業的阿米巴COO，今天我想分享一下自己的經驗和體會。

第二段：認識阿米巴經營模式

阿米巴經營模式是由日本企業家三木武夫在1960年代提出的。它的核心思想是將企業分為多個小組，每個小組即一個“阿米巴”，小組之間進行內部競爭，以協同推進企業發展。這種競爭是以財務為核心的，每個阿米巴需要自負盈虧，在達到目標后，可以得到一定的獎勵。這種模式在現代企業管理中已經被廣泛應用。

第三段：擔任阿米巴COO的經驗

作為一名阿米巴COO，我的職責包括組織小組，推進內部競爭，協調各小組之間的合作，建立符合阿米巴文化的企業文化。在這個過程中，我深深感受到了阿米巴模式的優勢。首先，這種模式能夠讓員工更加積極主動，他們會因為自己的努力而得到回報，而不是被賦予“被動”的角色。其次，這種模式能夠激發員工的創造力，他們會不斷尋找和提出可行的創新方案，推動企業不斷發展。

第四段：阿米巴COO應具備的素質

要想成為一名成功的阿米巴COO，需要具備一定的素質和能力。首先，需要具備良好的溝通和協作能力，能夠與各個小組建立良好關系。其次，需要對企業的財務有一定的了解，能夠推進小組之間的財務競爭。最后，需要具備一定的領導能力，能夠為員工建立一個優秀的企業文化。

第五段：結語

阿米巴經營模式是一種非常有效的企業管理方法，能夠提高員工積極性，激發創造力，促進企業發展。作為阿米巴COO，需要具備一定的素質和能力，才能成為組織者和推動者。阿米巴經營模式還有很多需要完善的地方，但我相信，隨著企業管理的不斷發展，阿米巴經營模式會越來越受到重視和應用。

阿米巴心得體會篇五

第一段：介紹阿米巴管理的概念和原則（200字）

阿米巴管理是一種以小團隊為核心的管理方法，注重激發員工的參與和創造力，以實現組織目標。它來源于日本的“阿米巴經營”，通過分割組織為多個小單位，每個單位像一個小企業一樣運營，并追求經濟利潤和成長。阿米巴管理的核心原則是創造者兼管理者，即每個員工不僅要完成本職工作，還要具備主動參與、自我管理和創造力的能力。

第二段：阿米巴管理的具體實施方法（200字）

在實施阿米巴管理時，首先需要將組織劃分為多個小團隊，每個小團隊具備自主決策、財務自負盈虧的能力。然后，設定明確的目標和指標，鼓勵員工積極參與決策和制定改進方案。每個團隊需要進行定期的交流和討論，共享彼此的經驗和學習。同時，要建立起有效的激勵機制，獎勵表現突出的團隊和個人，并提供培訓和發展的機會，激勵員工持續改進和創新。

第三段：阿米巴管理的優勢和價值（300字）

阿米巴管理的優勢和價值體現在多個方面。首先，它能夠激發員工的積極性和創造力，每個員工都能感受到自己對組織發展的直接影響力，從而提高工作的主動性和效率。其次，阿米巴管理能夠培養員工的全局意識和綜合能力，不再局限于本職工作，而是關注整個團隊和組織的利益。此外，這種管理方式還可強化團隊的協作和合作能力，在共同目標的驅動下，促進團隊成員之間的相互支持和幫助。最重要的是，阿米巴管理能夠提高組織的靈活性和適應性，讓組織能夠及時應對市場的變化和挑戰。

第四段：個人在阿米巴管理中的收獲和成長（300字）

在參與阿米巴管理的過程中，我不僅學到了如何更好地管理和協調團隊工作，還提高了自我管理和創造力的能力。我學會了思考問題的多個角度和方法，不再局限于傳統的思維模式，而是能夠更加靈活地面對各種挑戰。同時，我也更加重視團隊合作的重要性，學會了傾聽和理解他人的觀點，并能夠更好地與團隊成員協作。最重要的是，我在阿米巴管理中找到了自己的價值和成長空間，不再滿足于現狀，而是積極追求進步和創新。

第五段：總結阿米巴管理的實踐意義和建議（200字）

阿米巴管理作為一種新穎的管理方法，對于組織和個人的發展都具有重要的意義。它能夠改變傳統的管理模式，激發員工的積極性和創造力，提高組織的創新和競爭力。對于個人而言，參與阿米巴管理可以提升自身的管理和領導能力，培養綜合素質和全局意識。因此，我建議更多的組織和個人能夠嘗試阿米巴管理，并將其應用于實際工作中，以實現更好的組織和個人發展。

阿米巴心得體會篇六

阿米巴COO (Amoeba COO) 是由松下電器公司創立的績效管理系統。該系統以創造“利潤中心”的概念為核心，將公司分成多個小型的業務單元，讓每個“利潤中心”成為一個小公司，擁有獨立預算和決策權，在高度自治和競爭中實現盈利增長。這一理念自上世紀70年代在松下電器公司推廣后，在全球范圍內掀起了績效管理的革命浪潮。

第二段：阿米巴COO的主要內容和原則

阿米巴COO的核心內容包括以下幾個部分：首先，將公司分成多個“利潤中心”，形成小型的業務單元；其次，讓每個“利潤中心”擁有獨立的預算和目標，并通過授權決策權來激勵各個“利潤中心”的員工；第三，通過內部結算體系，促進各個“利潤中心”之間的合作和競爭，以此激發創新和提高績效；最后，持續進行業務分析和結果反饋，在不斷優化的過程中，實現持續增長和改進。

第三段：阿米巴COO的實踐價值和意義

阿米巴COO的實施有助于實現企業的分散化管理，減少決策層面，使企業更加敏捷、高效和創新。例如，對于傳統的中央集權式企業，決策的速度和效率往往受到瓶頸，無法及時對市場需求做出反應；而阿米巴COO所提倡的分散化、自治化和競爭機制，則能夠實現快速決策和快速響應，開拓新市場，并在競爭中取得優勢。

第四段：阿米巴COO的應用范疇和推廣

阿米巴COO不僅適用于傳統的制造業企業，也適用于其他領域的企業。例如，服務業、零售業、金融業等行業也可以根據自身業務特點和需求，實施阿米巴COO績效管理系統。此外，隨著全球經濟的不斷發展，阿米巴COO的理念和實踐也在不斷推廣，已被廣泛應用于國內外各大企業。

第五段：我的感想和體會

通過學習阿米巴COO的理念和實踐，我深深認識到企業在實現快速成長和盈利增長的過程中，應該注重激勵員工的積極性和主動性，并通過內部競爭機制，不斷推動企業創新和提高績效。同時，企業應該將目光放在整個市場和生態系統中，開拓新的業務領域，并與生態系統中的合作伙伴協作共贏。我相信，阿米巴COO的理念和實踐，將為企業的未來發展提供重要的思路和方向。

阿米巴心得體會篇七

本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經營理念的精華所在，也是稻盛實學的代表作品。有的人覺得這本書講的有點復雜，其實這很正常，因為稻盛是從一個大公司（上萬員工）的角度來寫一個公司的經營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實，這之間的內容對我們經營或者管理公司是有啟發意義的。稻盛從7個人的團隊創業開始，不到5年間員工就超過100名，于是超出了他自身的管理經營能力范圍，所以突發奇想把企業分成一個個小的阿米巴（就像是國內所說的各種部門），以確立與市場掛鉤的部門核算制度、培養具有經營者意識的人才、實現全體員工共同參與經營為目的，追求銷售額最大化和經費最小化（其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深奧干嘛，但其實有他的內涵之處）。

一、為了確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛采取了內部購銷制度。我們往往認為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤（這也是中國大部分企業銷售部都比較牛皮哄哄的原因），而在稻盛看來，制造部門才是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設60元成本的產品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入；但是市場競爭激烈，該產品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發生變動，制造部門就會清楚對自身部門的核算產生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復到原有水平。

二、培養具有經營者意識的人才。其實這點我是很贊同的，很多商學院的理念就是如此，要培養自己的接班人，不僅傳承了企業的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業最重要的財富之一。

三、實現全體員工共同參與的經營。這其實就是要灌輸稻盛的經營哲學了，在把權利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經營者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實這個我認為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻定為公司的經營理念，形成了超越勞資對立而能團結一心的企業環境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關阿米巴及公司經營情況的主要信息，讓員工認為自己不僅僅是一個工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以經常的情況是我們在不了解財務狀況，也不特別明確公司戰略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問題。

再往下講就是經營哲學了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說敬天愛人，稻盛認為經營就是經營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業犧牲自己的利益；另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因為你沒有盡全力，如果你一天24小時在為這個事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。

寫了構建阿米巴的原因和應有的哲學背景，再來就是阿米巴的組織構建。應該根據職能設立組織，比如說制造、研發、銷售、管理等，要重視提拔和培養年輕人才擔任領導，組成能應對市場變化的靈活組織。

本書的重點在于第四章，將阿米巴經營的實操環節進行紙面化，通過提出單位時間核算制來評估每個阿米巴的戰斗力，并以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實這就是一項非常先進而且詳細的新穎會計方法，通過財務來體現公司的狀況，不僅可以激勵員工，并且可以節約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應對變幻莫測的市場環境。具體內容就不一一寫出來了。

阿米巴經營并不適合所有的公司或組織，對于經營而言，在我看來就像是對癥下藥，經營方式并沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經營方式仍舊是現代經理人最迫切解決的課題。對于中國企業來說，并不是完全的不適合阿米巴經營，但是要采取這種經營手段，除了要提高每個阿米巴領導者的個人素質和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時也會承擔產生內部矛盾上升的風險。

在中國實行阿米巴經營的幾大難題：

1. 員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權力來中飽私囊。光這第一點我就覺得就很難操作。

2. 定價問題：定價是經營之本，目前中國的大部分實體分廠都是按照實際成本進行流轉，而按照阿米巴經營的模式的話各阿米巴要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不提供實體物品只提供服務的阿米巴如何進行定價，如維修部門。

3. 業績激勵問題：目前中國采取的激勵制度大多和歐美企業類似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經營方式下則是較多的進行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認可，這大多符合日本的社會情況卻在中國較不通用。

當然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創建的2個世界500強中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業在學習這種經營模式，同時也在接受以人為本、以理為先的思想，試著喚醒員工的。激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導意義的。

阿米巴心得體會篇八

日本著名經營大師稻盛和夫的經營學力作《阿米巴經營》近期由陳忠翻譯、中國大百科全書出版社推出。下面是本站小編為大家整理的核算員培訓阿米巴

心得體會

通過阿米巴培訓，認識到自己在工作中的地位和作用，同時也發現在部門建設和日常管理中的需要改進的不足之處。

綜合管理中心是晶臺對內對外的重要窗口,部門成員服務的好壞直接影響到公司的形象。企業的發展，靠的是先進的生產力，靠的是強大的凝聚力。部門是企業的基本細胞，是企業生產工作、經營活動中的最基本單位，是完成企業各項指標的主要承擔者、執行者。部門是企業的作業層，是企業經營的基層單位。在部門中，我既是管理者，又是作業者。管理好一個團隊不能只依靠我一個人，而是要依靠每個部門成員的共同努力。

這里有一點最重要的就是要做好人的工作，關鍵在于尊重人、理解人、關心人、幫助人、諒解人。作為部門的領導，要巧妙地運用情感激勵這個好方法來做好人的工作，抓好部門建設，做到心中有職工，職工心中才會有部門。情感激勵，在當今市場競爭機制的條件下，不是可有可無，而是十分重要的，在強化部門建設的同時，必須投入情感。

那么我該怎樣做呢?首先要清楚自己的作用。

1、我是部門的當家人。如果部門是晶臺的細胞，我就是細胞核，是部門的“主心骨”和“領頭羊”。

2、我是工作的指揮者。老大是“兵頭將尾”，是直接帶領員工從事工作的實踐者、組織者。如果指揮不當，管理工作搞得不好，將會給部門、甚至是全公司造成重大影響和損失。

3、我是部門建設的組織者。部門是造就培養人才的陣地，我不僅要起安排班員業務，而且要起組織員工隊伍的作用。

部門管理中還要有嚴厲的一面，堅持原則的剛性管理要得到不折不扣的執行。其要點是：要明白制度的重要性，就事論事，管理并不是人管人，而是制度管人。同時還要制定行之有效,適合部門建設和運行的

規章制度

總之，收獲很大!

今年年初我就注意到一則新聞， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。

簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。 稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。

綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。 其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。

京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。

這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個 ，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。

由于阿米巴這種經營模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。

比如說，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。

的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

對此，我希望每一個有志于興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工———企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。

上周公司安排下發了《阿米巴經營—稻盛和夫》一書，我利用周末閑暇時間通篇瀏覽學習了一番。對“阿米巴經營”的經營理念有了最初最基本的認識了解，對書中闡述的觀點也是非常的贊同認可，下面就學習的心得體會做一簡單總結分享。

所謂“阿米巴經營”即采取基于穩固堅實的經營哲學和精細的部門獨立核算的管理?？梢院唵卫斫鉃閷⒁粋€大的組織(公司)細分成相對獨立的小集體：組織(公司)內部選拔出阿米巴領導來統領各自的小集體，各小集體自行制定各自的經營計劃和核算支配，并依靠集體成員的智慧努力來完成目標，同時從中選擇出具有經營者意識的人才加以培養以使阿米巴經營理念得以更好的發展和貫徹。通過這種做法，每個小集體里的每一位成員都將成為主角，主動參與到業務經營中，從而形成“全員參與經營”的優良局面。同時這在一定程度上也將增加了小單元里的運作靈活性、可靠性進而增強了大集體的運作流暢性、穩定性。

阿米巴經營理念是稻盛和夫在管理自己企業過程中的感想累積，它自然也是稻經營兩個世界500強級企業的經驗提煉。書中他自述到隨著企業的發展壯大，他自覺個人的精力與智慧不足以將企業管理優化到最佳，想發揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領導人(小集體帶領者)都能向他一樣，為企業發展盡心盡責。關注企業利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關注企業內部的人員之間的公平合理和組織透明。我們海航通過20xx年的發展壯大，現在也形成了一個龐大的企業群，阿米巴經營理念就非常適合我們企業當前的發展階段。它可使員工在思想上和內心深處為企業發展不余余力，讓每個員工都成為企業的主人，以實現小我來成就大集體。

此經營理念最重要的是將公司的成長和員工的利益相互掛鉤，使員工能夠擁有強烈的利益共享、風險公擔的意識和責任感。只有這樣的公司，這樣的領導，這樣的員工，上下才會齊心，相互合作幫助。這樣以來公司里的每個人都會有自己是在為自己工作的感受，進而為公司的進一步發展出謀劃策，盡心盡力。

同時書中也強調阿米巴經營是以人心為基礎。公司內的眾多阿米巴小集體組織只有齊心協力才能使公司成為一個大整體。如果人人都只想著個人利益，拒絕或是推脫自身本應承擔的責任，那這將注定是失敗的，因而小集體的領導還須有足夠的人格魅力以帶領大家開拓進取、相互促進學習。

此經營理念讓我感受最深的是它闡述的是直接將員工的需求提升到自我實現的高層次，使員工擁有了為自己創立事業而不僅是為老板打工的思想升華，進而擁有了實現自我價值回報社會的理想和動力。因此看待人和對待事的境界將大有不同。在這個過程中個人的物質需求得以被滿足，同時又感受到了大集體的關愛、平等、透明。以此良性循環，創造出巨大又持續的生產力。

阿米巴心得體會篇九

今年年初我就注意到一則新聞， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。

簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。 稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么？他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。

綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。 其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。

阿米巴心得體會篇十

阿米巴COO是一種管理模式，是阿米巴經營理念的延伸和升華，涉及到管理、財務、人力資源、生產、營銷等方方面面。在COO的實踐中，我有了很多收獲和體會，它不僅讓我更好地管理企業，更讓我成長為一名優秀的管理者。

第一段：理解阿米巴COO的責任與權力

在實踐阿米巴COO管理模式的過程中，我發現了它的最大特點——責任與權力的結合。COO模式將全部員工劃分為不同的“阿米巴”，每個“阿米巴”被分配有一定的責任范圍，并被賦予相應的權力。這種責權相對應的管理方式，讓組織架構更為扁平化，讓員工發揮更大的主動性和創造性。對于我這樣的管理者來說，要做好COO模式的實踐，首先要理解清楚每個“阿米巴”的責任和權力，讓他們在自我管理中更加自如優秀。

第二段：實踐中做到“親”“清”“新”

COO模式將員工管理分為了三個方面：親，清，新。其中“親”，強調的是阿米巴之間的互幫互助和工作人員和門店客戶之間的親和力?！扒濉眲t是強調對數據的精確管理，做到利潤動態計算，阿米巴之間互相檢查等等，同時，“清”還體現在了管理層對裁員和方案實施的嚴格管理?！靶隆眲t是鼓勵阿米巴在實踐中尋找新思路、新方案、新變革。對于管理者來說，要做好COO模式的實踐，一定要做到理解這三方面，并且將它們落地實施。

第三段：阿米巴之間的“戰略合作”

COO模式的另一重要亮點在于“阿米巴之間的戰略合作”。每一個“阿米巴”能夠相互發揮優勢，積極開展水平合作，為阿米巴及整個組織帶來增值效應。在這個過程中，每個“阿米巴”的自治性和獨立性得到了保障，又實現了合作中的互動互惠。這方面的優勢不容小覷，能夠有效提升企業的綜合實力，在市場上贏得更多的競爭優勢。

第四段：強調保守財務風險

阿米巴COO模式的管理，注重的是每個阿米巴的財務狀況的維護和可持續運營。因為在這種模式下，每個阿米巴都是一個相對獨立的小企業，在制訂阿米巴的營銷戰略和銷售計劃的同時，更要考慮財務問題。在阿米巴之間的合作脈絡中，每個阿米巴之間的付款流程也是非常重要的，需要保證“有付款，有單據”的原則，以及特定的賬簿管理制度。讓組織在雞分獨立，又能夠保證高度合作的同時，不斷提高自身的財務業績，這正是阿米巴COO模式的重要特點之一。

第五段：不斷強化工作人員培訓

阿米巴COO的實踐中，它給予員工的專業培訓也是相當嚴格的。每個阿米巴在制定日常管理計劃的同時，也需要制定好員工培訓計劃，確保員工的工作技能與業績能夠不斷提高。在阿米巴內部，實行“內部選拔、考核和激勵”，讓員工感受到自我產出對企業的促進作用。在這個過程中，COO模式的思想在實踐中得以深刻地體現，成為了吸引更多年輕優秀人才加入企業的關鍵之處。

總結：阿米巴COO讓企業發展可持續

在實踐中，阿米巴COO的思想體系非常順暢，將工作人員分進各自的阿米巴中，帶動著其自我管理能力的提升。它不僅在管理層面上有明顯的效益，還能讓員工普遍感受到工作的意義和自我價值，提高工作積極性和創造性。在獨立性和集體性兩方面兼備的情況下，送能夠更好地實現企業的管理和運營策略，讓企業的發展呈現出更為可持續的趨勢。盡管在實踐中還有許多細節要處理，但我相信，COO模式的思想值得我們所有的企業管理人去追求。

阿米巴心得體會篇十一

今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。

簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么？他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。

綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。