當我們經歷一段特殊的時刻，或者完成一項重要的任務時，我們會通過反思和總結來獲取心得體會。好的心得體會對于我們的幫助很大，所以我們要好好寫一篇心得體會接下來我就給大家介紹一下如何才能寫好一篇心得體會吧，我們一起來看一看吧。

小學數學課程標準與教學設計心得體會篇一

部門：

項目 ?????????考核指標

指標定義

考核標準

排序

權重

評價檔次

評價標準

計劃編制

編制企業年季度財務成本預算、計劃，資金運用計劃

5

計劃編制極為周全，切實可行

?

4

計劃編制較周全，可操作性強

3

計劃編制一般，基本達到要求

2

計劃編制較粗糙，可行性稍差

1

計劃編制漏洞百出

成本費用控制

控制和監督各項成本是否按計劃支出

5

監督嚴格，控制良好，各項成本完全按計劃支出

?

4

控制與監督較嚴格，各項成本能夠按計劃合理支出

3

控制與監督一般，基本上按計劃支出

2

控制與監督較松，各項成本支出稍超出計劃

1

控制與監督很松，各項成本支出大大超出計劃

資金籌集管理

資金的籌集、企業資金賬務管理、短期投資管理

5

資金籌集量多，資金賬務管理有條不紊

?

4

資金籌集量較多，資金賬務管理較有序

3

資金籌集量一般，資金賬務管理基本清楚

2

資金籌集量少，資金賬務管理有點亂

1

資金籌集量很少，資金賬務管理很亂

資產管理與資金調度

綜合管理企業資產、合理調度資金、保證生產經營活動的正常進行

5

資產管理得當，資金調度合理，絕對保證生產經營正常進行

?

4

資金管理較妥，資金調度較合理，能保證生產經營正常進行

3

資產管理與資金調度一般，基本保證生產經營活動正常進行

2

資產管理與資金調度稍亂、影響生產經營活動正常進行

1

資產管理與資金調度很亂、嚴重影響生產經營活動正常進行

產品價格制定

編制產品價格，組織制定廠內價格

5

產品價格制定十分合理

?

4

產品價格制定較合理

3

產品價格制定一般

2

產品價格制定不太合理

1

產品價格制定很不合理

財務報告

5

財務報告真實準確

?

4

財務報告較準確

3

財務報告基本準確

2

財務報告不太準確

1

財務報告嚴重失真

會計檔案

按國家規定的要求，負責會計檔案的立卷、歸檔、保管、調閱和銷毀等

5

管理嚴格，資料周全

?

4

管理較嚴格，資料較周全

3

管理一般，資料基本周全

2

管理不嚴，部分資料丟失損壞

1

管理很亂，資料大量丟失、損壞

內部審計

5

審查復核非常認真，沒有一點錯誤

?

4

審查復核較認真、準確

3

審查復核基本準確

2

審查復核不太認真，有一些錯誤

1

審查復核馬虎，出錯多

部門費用控制

5

控制得很好，費用計算嚴格，調節有效，監督有力

?

4

控制較好，費用計算較嚴格，調節較有效，監督較有力

3

控制一般，基本在預算范圍之內

2

控制較差，超出預算范圍

1

控制很差，大大超出預算范圍

部門協調

與有關部門的配合協作情況

5

具整體意識，主動積極地與其他部門合作

?

4

整體意識較強，愿意與其他部門合作

3

整體意識一般，大致能與有關部門合作

2

整體意稍差，比較消極與有關部門合作

1

以自我為中心，經常與其他部門扯皮

部門：

項目 ?????????考核指標

指標定義

考核標準

排序

權重

評價檔次

評價標準

采購計劃編制與實施

編制年季月度采購資金使用計劃；審批后并負責實施

5

計劃編制完善，組織供應及時，絕對保證企業正常生產

?

4

計劃編制較完善，組織供應較及時，能保證企業正常生產

3

計劃編制一般，組織供應基本能保證企業正常生產

2

計劃編制不太完善，組織供應不太及時，對企業生產有點影響

1

計劃編制不完善，組織供應不及時，影響企業正常生產

采購費用率

采購費用與采購資金的比率

5

采購費用率很低

?

4

采購費用率較低

3

采購費用率為正常水平

2

采購費用率較高

1

采購費用率很高

采購資金占用控制

根據采購資金使用計劃，將采購資金占用控制在預算范圍內

5

控制得很好，采購資金占用率低，

?

4

控制較好，采購資金占用率較低

3

控制一般，采購資金占用率為正常水平

2

控制較差，采購資金占用率較高

1

控制很差，采購資金占用率很高

采購物資合格率

品種、規格、質量符合要求的各類物資占所采購的物資總量的比例

5

高于正常合格率

?

4

稍高于正常合格率

3

正常合格率

2

稍低于正常合格率

1

低于正常合格率

市場分析與預測

收集與掌握市場物資供應信息，對市場進行分析預測

5

市場信息完整，分析預測準確

?

4

市場信息較完整，分析預測較準確

3

掌握一定的市場信息，分析預測基本準確

2

掌握的市場信息少，分析預測不太準確

1

市場信息不全，分析預測不準確

供應合同管理

組織采購合同評審與合同管理

5

管理十分有序

?

4

管理較有序

3

基本達到要求

2

管理有點亂

1

亂七八糟，無從查找

供應渠道管理

建立、管理綜合采購室相關供應商檔案

5

管理嚴格，資料周全

?

4

管理較嚴格，資料較周全

3

管理一般，資料基本周全

2

管理不嚴，部分資料丟失損壞

1

管理很亂，資料大量丟失、損壞

采購物資管理

5

管理得當、保管完善、賬物一致，無物資損壞

?

4

管理較得當、保管較完善、賬物較一致

3

管理與保管一般，賬物基本相符

2

管理不太適當、保管不太完善、賬物有點不一致

1

管理不當、保管不善、賬物不符或發生物資損壞

部門費用控制

5

控制得很好，費用計算嚴格，調節有效，監督有力

?

4

控制較好，費用計算較嚴格，調節較有效，監督較有力

3

控制一般，基本在預算范圍之內

2

控制較差，超出預算范圍

1

控制很差，大大超出預算范圍

部門協調

與有關部門的配合協作情況

5

具整體意識，主動積極地與其他部門合作

?

4

整體意識較強，愿意與其他部門合作

3

整體意識一般，大致能與有關部門合作

2

整體意稍差，比較消極與有關部門合作

1

以自我為中心，經常與其他部門扯皮

部門：

項目 ?????????考核指標

指標定義

考核標準

排序

權重

評價檔次

評價標準

采購進料計劃與控制建議

根據生產計劃和庫存提出采購進料計劃及進度控制建議

5

進料計劃周全，控制建議十分及時、合理

?

4

能夠提出采購進料計劃及進度控制建議

3

進料計劃與進度控制建議基本能保證生產經營的正常進行

2

進料計劃欠周，進度控制建議有時不夠及時、合理

1

物資出入庫管理

對出入庫的物資進行登記、驗收、存放、上賬、登卡、保管保養和送料

5

管理得當、保管完善、賬物一致，無物資損壞

?

4

管理較得當、保管較完善、賬物較一致

3

管理與保管一般，賬物基本相符

2

管理不太適當、保管不太完善、賬物有點不一致

1

管理不當、保管不善、賬物不符或發生物資損壞

庫存物資管理

5

臺賬清楚，庫存物資統計準確，信息提供及時

?

4

3

臺賬基本清楚，庫存物資統計與信息提供沒有問題

2

臺賬有點亂，庫存物資統計及信息提供不夠準確及時

1

臺賬混亂，庫存物資統計不準確，信息提供不及時

呆料處理

廢舊物資的回收利用、積壓物資的調劑處理

5

廢舊物資的回收利用率高、能靈活處理積壓物資

?

4

廢舊物資的回收利用率較高，能有效處理積壓物資

3

廢舊物資的回收利與處理積壓物資一般

2

廢舊物資的回收利用率較低、不夠及時處理積壓物資

1

廢舊物資的回收利用率低、積壓物資多

物資運輸管理

到貨物資及公司內原輔材料、零部件、半成品件的供給周轉等的運輸和裝卸

5

物資供給周轉及時有序

?

4

物資供給周轉較有序，能保證正常的生產需要

3

物資供給周轉不出錯，基本能滿足正常的生產需要

2

物資供給周轉不夠及時

1

物資供給周轉混亂，影響正常生產需要

運輸費用控制

對各項運輸費用的計劃、統計、分析和控制

5

控制得很好，與預算相差無幾

?

4

控制較好，不超出預算范圍

3

控制一般，基本在正常范圍內

2

控制較差，超出預算范圍

1

控制很差，大大超出預算范圍

倉庫建設管理

公司倉庫的軟硬件建設及管理

5

?

4

倉庫的建設與管理較先進，完全能保證公司生產的正常運營

3

2

倉庫的軟硬件設施及管理有點落后

1

倉庫的軟硬件設施不全，管理不善

公司車輛管理

5

?

4

管理較好，對公務用車、車輛、駕駛員的管理都無可厚非

3

管理一般，對對公務用車、車輛、駕駛員的管理基本沒問題

2

管理有點亂，有時供給周轉不及時，影響正常生產

1

管理混亂，供給周轉不及時，安全教育與管理不力

部門費用控制

5

控制得很好，費用計算嚴格，調節有效，監督有力

?

4

控制較好，費用計算較嚴格，調節較有效，監督較有力

3

控制一般，基本在預算范圍之內

2

控制較差，超出預算范圍

1

控制很差，大大超出預算范圍

部門協調

與有關部門的配合協作情況

5

具整體意識，主動積極地與其他部門合作

?

4

整體意識較強，愿意與其他部門合作

3

整體意識一般，大致能與有關部門合作

2

整體意稍差，比較消極與有關部門合作

1

以自我為中心，經常與其他部門扯皮

部門：

項目 ?????????考核指標

指標定義

考核標準

排序

權重

評價檔次

評價標準

月生產計劃完成情況

對編制下達的月生產滾動計劃的完成情況

5

計劃任務完成十分出色

?

4

計劃任務完成較好

3

基本完成計劃任務

2

計劃任務完成有點吃力

1

不能完成計劃任務

生產資金占用控制

生產資金的核算、統計分析和控制

5

控制得很好，生產資金占用率低

?

4

控制較好，生產資金占用率較低

3

控制一般，生產資金占用率為正常水平

2

控制較差，生產資金占用率較高

1

控制很差，生產資金占用率很高

生產調度與現場管理

公司的生產調度與生產現場管理

5

生產調度有序，現場管理非常規范

?

4

生產調度較有序，現場管理較嚴格

3

生產調度與現場管理基本規范

2

生產調度有點亂，現場管理不夠嚴格

1

生產調度混亂，現場管理不善

產品合格率

合格的產品占公司生產產品總量的比例

5

高于正常合格率

?

4

稍高于正常合格率

3

正常合格率

2

稍低于正常合格率

1

低于正常合格率

生產作業考核與統計

對生產作業進行統計分析與考核

5

統計準確，考核嚴格

?

4

統計較準確，考核較嚴格

3

統計基本準確，考核基本達到要求

2

統計有時出錯，考核不夠嚴格

1

統計錯誤百出，考核不嚴格

安全∕環保∕工業衛生管理

公司的安全生產管理、環境保護與工業衛生

5

對安全生產、工業衛生、環保監督檢查有力，成績顯著

?

4

安全生產、工業衛生、環保工作措施較有力

3

安全生產、工業衛生、環保工作基本達到要求

2

安全生產、工業衛生、環保工作等未采取有效的措施

1

對重大事故隱患未采取措施，工業衛生、環保措施不力

生產設備管理

設備的前期管理、設備的合理使用與維護、設備的更新改造

5

計劃周全，維護得當，改造及時

?

4

計劃較周全，維護較得當，改造較及時

3

設備的計劃、維護、改造基本達到要求

2

計劃欠周，維護不夠妥當，改造欠及時

1

計劃不周，維護不當，改造不及時

公司固定資產管理

公司廠房、各種設備的維護與修理

5

管理得當

?

4

管理較嚴

3

無問題

2

管理有時出差錯

1

管理不善

部門費用控制

5

控制得很好，費用計算嚴格，調節有效，監督有力

?

4

控制較好，費用計算較嚴格，調節較有效，監督較有力

3

控制一般，基本在預算范圍之內

2

控制較差，超出預算范圍

1

控制很差，大大超出預算范圍

部門協調

與有關部門的配合協作情況

5

具整體意識，主動積極地與其他部門合作

?

4

整體意識較強，愿意與其他部門合作

3

整體意識一般，大致能與有關部門合作

2

整體意稍差，比較消極與有關部門合作

1

以自我為中心，經常與其他部門扯皮

部門：

項目 ?????????考核指標

指標定義

考核標準

排序

權重

評價檔次

評價標準

企業人力資源計劃執行

根據企業實際情況和發展需要，編制并實施企業人力資源計劃

5

計劃周全，出色完成工作計劃

?

4

計劃較周全，執行較有力

3

基本能夠按計劃執行

2

計劃欠周，未有效執行

1

計劃不周，執行不力

員工調配管理

5

員工調配合理，管理得當

?

4

員工調配較合理，管理較完善

3

員工調配與管理無問題

2

調配欠合理，管理不完善

1

調配不合理，管理不善

員工日常管理

5

管理完善，資料周全

?

4

管理較完善，資料較周全

3

管理一般，資料基本周全

2

管理較亂，部分資料丟失損壞

1

管理很亂，資料大量丟失、損壞

人事考核實施

5

考核嚴格，效果顯著

?

4

考核較嚴格，有較好效果

3

有組織考核，有一定效果

2

考核欠嚴格，效果不明顯

1

考核走形式，沒什么效果

教育培訓計劃執行

5

計劃周全，出色完成教育培訓計劃

?

4

計劃較周全，執行較有力

3

基本能夠按計劃執行

2

計劃欠周，未有效執行

1

計劃不周，執行不力

工資日常管理

5

管理完善，資料周全

?

4

管理較完善，資料較周全

3

管理一般，資料基本周全

2

管理較亂，部分資料丟失損壞

1

管理很亂，資料大量丟失、損壞

保險∕福利∕公積金管理

全公司員工的社會保險、勞保福利、公積金的辦理與統計匯總工作

5

管理妥善，辦理及時，相關資料周全

?

4

管理較完善，辦理較及時，相關資料較周全

3

管理一般，相關資料基本周全

2

管理較亂，辦理不夠及時，部分資料丟失損壞

1

管理很亂，辦事拖拉，資料大量丟失、損壞

部門費用控制

5

控制得很好，費用計算嚴格，調節有效，監督有力

?

4

控制較好，費用計算較嚴格，調節較有效，監督較有力

3

控制一般，基本在預算范圍之內

2

控制較差，超出預算范圍

1

控制很差，大大超出預算范圍

部門協調

與有關部門的配合協作情況

5

具整體意識，主動積極地與其他部門合作

?

4

整體意識較強，愿意與其他部門合作

3

整體意識一般，大致能與有關部門合作

2

整體意稍差，比較消極與有關部門合作

1

以自我為中心，經常與其他部門扯皮

部門：

項目 ?????????考核指標

指標定義

考核指標

排序

權重

評價檔次

評價標準

生活與公共設施基建管理

公司生活、公共設施基本建設的實施以及房改工作

5

各種設施建設合理、得當，受到各方好評

?

4

各種設施建設較合理，群眾反映好

3

一般，無問題

2

各種設施建設欠合理，群眾有議論

1

各種設施建設不當，群眾意見大

生活與公共設施日常管理

公司生活與公共設施的管理與維修

5

管理得當，維修及時，各種設施完好

?

4

管理較好，對各種設施能及時維修

3

一般，無問題

2

管理不力，部分設施受損

1

管理不善，很多設施受到損壞

福利機構與經營實體管理

5

管理得當，群眾反映好，經濟效益佳

?

4

管理較完善，群眾反映較好，經濟效益不錯

3

無問題，各方沒意見

2

管理欠妥當，群眾反映不佳，經濟效益不佳

1

管理不善，群眾意見大，經濟效益差

職工日常生活后勤服務

辦理新職工戶、糧等手續；職工住房檔案的建立、房租和水電的代扣繳等

5

服務周到，受到職工好評

?

4

服務較周全，職工反映較好

3

服務一般，無問題

2

服務欠周，職工有點意見

1

服務差，職工意見大

計劃生育日常管理

5

工作方法妥當，得到上級及職工的好評

?

4

工作方法較妥，管理有序，職工反映佳

3

工作一般，無問題

2

工作方法欠妥，職工反映不佳

1

工作不當，職工意見大

治安管理

企業內部治安、防盜、防暴工作

5

工作十分出色，公司內部治安情況良好

?

4

工作較好，公司內部治較穩定

3

工作一般，無問題

2

工作欠周，有時發生盜暴事件

1

工作很差，經常發生盜暴事件

消防管理

5

管理完善，安全防火工作緊抓不懈

?

4

管理較完善，經常督促檢查

3

一般，沒問題

2

管理稍有松懈，防火工作做得不夠到位

1

管理不善，造成重大火災事故

綠化與環境衛生管理

公司廠容、綠化與環境衛生工作

5

綠化佳、環境清潔，廠容好

?

4

綠化較佳、環境較清潔，廠容較好

3

一般，基本達到要求

2

綠化欠佳、有些地方不衛生，影響廠容

1

綠化很差、環境衛生差，廠容差

部門費用控制

5

控制得很好，費用計算嚴格，調節有效，監督有力

?

4

控制較好，費用計算較嚴格，調節較有效，監督較有力

3

控制一般，基本在預算范圍之內

2

控制較差，超出預算范圍

1

控制很差，大大超出預算范圍

部門協調

與有關部門的配合協作情況

5

具整體意識，主動積極地與其他部門合作

?

4

整體意識較強，愿意與其他部門合作

3

整體意識一般，大致能與有關部門合作

2

整體意稍差，比較消極與有關部門合作

1

以自我為中心，經常與其他部門扯皮

部門：

項目 ?????????考核指標

指標定義

考核標準

排序

權重

評價檔次

評價標準

公司會議管理

召集公司領導主持的會議，并作好記錄

5

及時召集會議，準備充分，記錄完整

?

4

大致能及時召集公司領導主持的會議，并做好記錄

3

一般，基本達到要求

2

會議召集欠及時，準備不足，記錄不完整

1

會議管理不善，影響正常工作

公司印鑒管理

公司印鑒、法人代表印鑒的使用和介紹信的使用管理工作

5

管理得當，嚴格按規定操作

?

4

管理較嚴，能按規定操作

3

基本達到要求

2

管理有點疏忽，操作欠規范

1

管理不善，操作違反公司規定

公司文書檔案管理

公司的文秘工作，執行一般文書的處理及打字；公司檔案管理

5

文書處理得當，檔案完整安全

?

4

文書處理較妥，檔案較完整

3

工作一般，無問題

2

文字審核有時出錯，檔案管理較松懈

1

文字審核差錯多，檔案不完整，管理不嚴

公司辦公設施管理

公司公用辦公設施的管理、建設的過程控制以及通訊設施使用管理

5

管理得當，維修及時，公用辦公設施完好

?

4

管理較好，對公用辦公設施能及時維修

3

工作一般，無問題

2

管理不力，部分設施受損

1

管理不善，很多設施受到損壞

公司接待用車管理

公司公務接待用車的管理

5

用車管理妥當，內外賓滿意

?

4

用車管理較妥當，內外賓較滿意

3

一般，無問題

2

用車管理有點亂，有時耽誤內外賓接待時間

1

公務接待用車混亂，造成損失

公司日常經濟法律事務管理

處理公司日常有關經濟法律的事務

5

工作十分出色，有關法律事務都得到有效處理

?

4

工作較好，能較好處理公司的法律事務

3

一般，無問題

2

較差，有些法律事務處理欠妥

1

很差，不能處理好公司的法律事務，使公司遭受損失

公司宣傳公關事務管理

5

工作態度熱情大方，樹立良好企業形象，提高產品知度

?

4

能有效開展公共關系事務，常受到來賓的好評

3

一般，基本達到要求

2

公關宣傳力度不夠，沒有達到預期效果

1

工作態度差，浪費嚴重，效果不好

辦公用品管理

公司辦公用品、用具的發放和管理

5

辦公用品發放及時，管理完善

?

4

辦公用品發放較及時，管理較完善

3

一般，無問題

2

辦公用品發放有時不及時，管理欠完善

1

管理混亂，發放不及時

部門費用控制

5

控制得很好，費用計算嚴格，調節有效，監督有力

?

4

控制較好，費用計算較嚴格，調節較有效，監督較有力

3

控制一般，基本在預算范圍之內

2

控制較差，超出預算范圍

1

控制很差，大大超出預算范圍

部門協調

與有關部門的配合協作情況

5

具整體意識，主動積極地與其他部門合作

?

4

整體意識較強，愿意與其他部

小學數學課程標準與教學設計心得體會篇二

采購部門及采購員的績效考核指標

根據臺灣采購專家的經驗，具體可以把采購部門及人員的績效考核指標劃分為5大類。

采購人員在其工作職責上，應該達到“適時、適量、適質、適價及適地”等目標，因此，其績效評估應以“5適”為中心，并以數量化的指標作為衡量績效的尺度。

一、質量績效

采購的質量績效可由驗收記錄及生產記錄來判斷。驗收記錄指供應商交貨時，為公司所接受(或拒收)的采購項目數量或百分比;生產記錄是指交貨后，在生產過程發現質量不合的項目數量或百分比。

若以進料質量控制抽樣檢驗的方式，則在制質量量控制發現質量不良的比率，將比進料質量控制采用全數檢驗的方式為高。拒收或拒用比率愈高，顯示采購人員的質量績效愈差，因為未能找到理想的供應商。

二、數量績效

當采購人員為爭取數量折扣，以達到降低價格的目的'時，卻可能導致存貨過多，甚至發生呆料、廢料的情況。

現有存貨利息及保管費用與正常存貨水準利息及保管費用之差額。

存貨積壓的利息及保管的費用愈大，呆料、廢料處理的損失愈高，顯示采購人員的數量績效愈差。不過此項數量績效，有時受到公司營業狀況、物料管理績效、生產技術變更或投機采購的影響，并不一定完全歸咎于采購人員。

三、時間績效

這項指標是用以衡量采購人員處理定單的效率，及對于供應商交貨時間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現象，但是提早交貨，也可能導致買方不必要的存貨成本或提前付款的利息費用。

除了前述指標所顯示的直接費用或損失外，還有許多間接損失。例如經常停工斷料，造成顧客定單流失，員工離職，以及恢復正常作業的機器必須做的各項調整(包括溫度、壓力等);緊急采購會使購入的價格偏高，質量欠佳，連帶也會產生趕工時間必須支付額外的加班費用。這些費用與損失，通常都沒有加以估算在此項標內。

一汽大眾采用erp系統后，在采購上根據主計劃和物料清單對庫存量進行查對，由計算機快速計算出所缺物料的品種、數量和進貨時間，將采購進貨下達到各個廠。然后由采購人員從系統中查看各供應商的歷史信息，根據其價格、供貨質量、服務等指標來選擇供應商。這即能準確、高質量地實現物料采購，又大大縮短了采購周期。

由于采購的準確和及時，使庫存量大大降低。以前，庫存資金占用嚴重，僅國產化件資金占用量就高達1.2億。公司在使用erp系統之后，庫存資金降低到4千萬左右。同時，系統對庫存量的上限和下限有嚴格的控制，只要庫存量達到了上限，系統就會給出報警信號，則物料無法再進入倉庫;而達到下限時，系統也會提醒采購人員立即補充庫存，起到了自動提示和監督的作用。

四、價格績效

價格績效是企業最重視及最常見的衡量標準。透過價格指標，可以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形。采購價差的指標，通常將當期采購價格與基期采購價格之比率與當期物價指數與基期物價指數之比率相互比較俗話說：“買的不如賣的精”。不過只要實行物資采購比價管理，就可以取得明顯的經濟效益。

五、采購效率(活動)指標

以上質量、數量、時間及價格績效是就采購人員的工作效果(effectiveness)來衡量，另可就采購效率來衡量。由采購活動水準上升或下降，我們不難了解采購人員工作的壓力和能力;這對于改善或調整采購部門之組織和人員，將有很大的參考價值進爾得出改進思路。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索采購部門績效考核指標。

小學數學課程標準與教學設計心得體會篇三

即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。

2、建立績效考核體系

績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績是通過科學的體系管理出來的;其次，要明確績效管理的目標;然后就要貫徹執行;最后總結考核。

3、設計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具

結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯系在一起是績效考核工具，但企業更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。

4、完善工作績效標準，使用明確的績效要素

完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的;“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。

5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋

選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分;訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準;盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸;及時將考核結論酌情告知員工;在適當的時候，對工作績效較差的'員工提供正確的指導。

小學數學課程標準與教學設計心得體會篇四

企業的技術總監要全面主持企業產品研發與技術管理工作，規劃本企業的技術發展思路與新產品開發項目，實現技術創新目標，按時、按質、按量地完成研發任務。

一、技術總監的主要工作

4、負責企業核心技術的管理，組織制定、實施重大技術方案；

5、組織技術、產品研發與創新工作，并制定技術、產品研發的工作標準；

7、組織實施新研發技術和產品的質量評審工作；

8、負責重要技術、工藝設備的外購和管理工作；

二、技術總監的kpi績效考核指標

1、產品研發收益率；

2、技術改進/研發費用控制率；

3、研發項目按時完成率；

4、重大技術改進項目完成數；

5、新產品試生產合格率；

6、技術服務滿意度；

小學數學課程標準與教學設計心得體會篇五

這類指標是管理者最喜歡看到的指標，一是量化可衡量，二是完全是客觀數據的呈現，更具有說服力。我們在梳理績效指標的時候，盡可能的將工作職責進行量化處理。對于定量指標的衡量標準以及評分細則等，相對比較容易實現，在這里不再贅述。這里面更想強調的是不能夠為了量化而量化，而應該多方面考慮。如果我們一味單純的迷戀于分數和量化結果，會使得很多工作呈現出冰山一角的偏頗。例如，公文管理是辦公室的重要職能，和公文管理相關的量化指標其實也會有很多，例如公文流轉及時率、公文撰寫差錯數、公文核稿差錯數等等。這些指標乍看起來確實是量化指標，確實能夠反映公文管理的質量。但這樣的指標本身很難確定指標的外延及口徑，也很難進行過程的記錄集統計，徒增管理成本。

定量指標一般可以從以下幾個方面來進行梳理：

數量類：一般可歸納為完成率、增長率、次數等。例如，收入完成率、大客戶收入增長率、勞動競賽活動組織次數。

結構類：一般可歸納為占比等。例如，大客戶收入占比、重點產品收入占比、管理人員占比。

時限類：一般可歸納為及時率、準時率等。例如，業務資金結算及時率、產品交付準時率。

效果類：一般可歸納為準確率、故障率、完好率、下降率、合格率、控制率等。例如，系統運行完好率、一次驗收合格率、成本費用控制率。

計劃類：一般可歸納為完成率等。例如，業務新模式計劃完成率、采購需求項目完成率、各項審計任務按期完成率等。

定性指標

定性指標一般為不好量化的工作，主要衡量的是關鍵工作具體完成情況，一般都會歸結為某某工作質量，多采取多維度評價。這類定性指標并不是將指標明確出來即可，最重要的是要明確該指標的衡量標準。績效一方面是為了能夠衡量員工工作的好壞，另一方面更重要的是能夠為員工明確工作的標準，明確工作需要達到的狀態。因此，對于這類指標而言，最重要的是明確工作的衡量指標。對于這類指標而言，有兩點需要注意：一是盡量采取多主體評價，多主體評價既可以使得結果更加的全面，也可以修正評分標準不統一等過于人為的因素;二是盡可能明確不同評價主體對于此項工作的不同要求。

以董事會辦公室文秘崗“股東大會、董事會、監事會的會議組織工作質量”和人力資源部干部管理崗“總部干部交流工作完成情況”這兩個指標為例。

“股東大會、董事會、監事會的會議組織工作質量”這個指標面向對象主要是股東、董事會成員和監事會成員，這些成員就是此項工作的評分主體。評價維度包括及時性：按時按要求組織召開股東大會、董事會、監事會，不存在拖期或延后的情況(25%);準確性：會議文件提供準確，會議記錄準確(25%);規范性：股東大會、董事會、監事會議事內容及規則符合《公司法》要求(25%);高效性：會議討論以及決策高效(25%)

(1)股份公司領導。工作計劃性：干部交流工作有較強的計劃性，不存在時松時緊連續性不足的問題;能夠統籌考慮培養鍛煉干部和改善領導班子結構的雙重要求(40%);政策有效性：干部交流政策切實可行，能夠激發干部活力，培養鍛煉干部(60%)。

(2)省公司領導。政策有效性：干部交流政策切實可行，能夠激發干部活力，培養鍛煉干部(40%)。結果成效性：交流崗位以工作需要為主，立足崗位實際，針對性強，對未來工作有較好的牽引作用(60%)。

(3)交流干部。結果成效性：交流崗位以工作需要為主，立足崗位實際，針對性強，對未來工作有較好的牽引作用(50%);制度完備性：獎懲、培訓等相關制度完備，能夠對交流輪崗工作進行跟蹤考察，隨時了解被輪崗交流干部的情況(30%);細節周全性：細節考慮周全，能夠解除交流干部的后顧之憂(20%)。

小學數學課程標準與教學設計心得體會篇六

績效考核指標(performance indicator)

績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業績改善。

一、績效指標、應分出評價層次，抓住關鍵績效指標(keyperformanceindicator，kpi)每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現將自己工作行為導向戰略。

二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點(或部門)的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

三、應重視對價值鏈業務流程的動態評價，而不僅僅是對靜態經營結果的考核衡量。

四、要能反映價值鏈各節點(部門)之間的關系，注重相互間的利益相關性。

五、定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，并注意相互間的協調。

六、對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

七、重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。

制定原則

績效考核指標的設定必須符合smart原則 ：

t：(time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

指標特征

(1)績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則。

(2)考核指標是具體的且可以衡量和測度的。

(3)考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。

(4)考核指標是基本工作而非工作者。

(5)考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

一、績效考核指標應與企業的戰略目標相一致

在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。

二、績效考核指標應突出重點

抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平;但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

三、績效考核指標應素質和業績并重

重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。

四、績效考核指標重在“適”字

績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。

安徽人事資料網作用

績效管理的導向作用主要體現在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。

績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點和目標。

一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。

績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成績效考核指標互相競爭。

安徽人事資料網要求

1、以戰略為導向的指標設計：

績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核。績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效考核能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現。關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責;如果kpi與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧，kpi來自于對公司戰略目標的分解更重要的kpi是對公司戰略目標的進一步細化和發展。

2、以工作分析為基礎的指標設計：

3、綜合業務流程進行績效考核指標設計

以戰略為導向，以工作分析為基礎的指標設計方法，也許很多企業都在應用。但他們在設計指標的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設計考核指標。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

[2]

安徽人事資料網提煉之法

績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效?

績效=結果過程(取得未來優異績效的行為與素質)

績效=做了什么(實際結果) 能做什么(預期結果)

需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向并不意味著只關注結果，在關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程。

績效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么這一原則。

所以，關鍵績效指標是少而精，是可控與可管理的。

在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(smart)原則：

第一，關鍵績效指標必須是具體的，以保證其明確的牽引性;

第二，關鍵績效指標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標;

第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的，即必須有明確的時間要求。

3.確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素;

4、關鍵績效指標的分解與落實。

第一，職位職責中的關鍵責任;

第三，對相關部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關流程的`輸出)。

依據這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。

在關鍵績效指標的分解與制定過程中，各級管理者承擔起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢與服務的功能。

安徽人事資料網指標問題

績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是“設定什么指標”，二是“怎么設定指標”。

常見的“病態”指標體系，往往會體現以下幾種特征：

簡單講，就是“企業沒有充分表達出自身意愿”。

例如：忽視利潤指標。

營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這并沒有什么問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。

而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了“沒有利潤的銷量”。

這顯然違背了企業的真實意愿。

所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質量”，和“銷售量”一樣不可或缺。

再如，缺少市場占有率指標——銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業績”，企業不能不有所警惕。

。

簡單講，就是“企業想一口吃個胖子”。

與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。

一般情況下，核心指標偏重于短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。

非核心指標則偏重于中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售后服務、品牌拓展等。

前者為結果考核，后者則為過程考核。

現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。

過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。

這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細節之中，往往忽視了更為重要的工作。

此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。

簡單講，就是“企業想要的和說出來的不一致”。

最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。

企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，后者則只是擠占了渠道的現金流，并未形成實際銷售。

當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了“業績”。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉移到“把貨賣給經銷商”，出現方向性偏差。

所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。

欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實質幫助。

再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而后者則會帶來企業需要的真金白銀。

簡單講，就是“企業對指標苛求完美”。

管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。

在現實中，“最佳結果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結果”。

這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務去解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣?生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。

這種概念同樣適用于績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過于僵化了。

指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。

由此可見，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。

簡單講，就是“各級指標脫節”。

一般而言，企業的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區域”、“區域對員工”這三級量化體系。

各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。

比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由于大多數指標并不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。

比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。

簡單講，就是“指標要求過高，引發企業資源緊張”。

現實中，企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。

比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最后就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。

為防止這種目標落空的后果出現，指標設定必須與資源配置聯系在一起統籌考慮。

安徽人事資料網指標誤區

在績效管理的各種誤區中，關鍵指標誤區可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區的企業，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理;另一個是績效指標過細，失去重點。

犯第一種錯誤的企業，往往什么都要量化，這類企業從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有著數十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達數頁的量化指標，但是在我們對其經理人進行訪談時，沒有一位經理可以清楚地記得其部門的評估指標。可見指標的制訂者忘記了有效和簡單這一原則。

另一類企業之所以把指標定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導致績效指標眾多，指標的權重細微(5%～10%)，員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。

管理是科學和藝術的結合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現實工作中的很多關鍵內容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。

其實，對于kpi來說，找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。可以參考smart原則來確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現的，具有合理挑戰性的，有時間限制的(specific， measurable， achievable， risk moderate， time-bound)。

績效的衡量目標需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。績效的衡量指標有概括性的主管評判指標(如客戶總體評價、媒體評價等)，分級評判指標(如分為abcde的滿意度等級)，比率性指標(如市場份額)，具體數量指標(如銷售額)等很多類型，不能一概而論。