總經理： 2004年5月12日——2004年5月27日我們根據您的指示，到公司的各部、處、站，對機構調整后的運行狀況進行了調查研究。現將有關情況報告如下：
一、年初的機構調整是成功的。 2月18日公司機構調整和人員整合后，公司領導分工部門負責人以及人員結構都發生了很大變動，運行三個月后，一些新任職的部門負責人認為自己對新任職部門的具體業務還沒有完全熟悉，一些部門的負責人認為他們遇到一些新問題，需要接受一些新觀念。
但是負責人幾乎所有單位的負責人都談到，本部門在調整后運行狀況良好，員工透著嶄新的精神面貌，干勁十足，效率提高。總體上看，年初得當機構和人員調整是成功的。
收到了良好的效果。 在各個供氣處， “形象工程”初見成效，處容處貌煥然一新，受理業務的員工對前來辦事的用戶熱情周到服務，即使是用戶態度急躁，員工也能耐心答疑，直到用戶滿意；戶內維修改線回歸到各處后，縮小了維修服務的“半徑”，加快了維修速度，緩解了維修任務積壓排隊的矛盾，維修直接解決查收發現的問題，大大提高了效率。
工程部實行用戶安裝咨詢“一站負責制”經過培訓，推行掛牌服務，施工現場的面貌有了很大改觀，同時開始執行新的工程承包基價，雙管齊下，形象年、效益年的學習任務。 開發部改變以往派人到開發公司做用戶發展工作的做法，由“上門求人”變為“開發商求我”，發展業務由被動變主動。
調度中心組建后，積極協調調度輸氣、搶修、點火等生產活動，微機中心開發的收費軟件系統已投入使試用，門站的站容站貌整飭一新， “形象工程”建設給人留下了深刻印象，增壓站、儲配站的“形象工程”也在設計中。 維修中心運行調度密切配合，查漏、出險到位及時，員工們經常在惡劣的條件下超時工作，出色地完成了多次較大型的維、搶修任務，巡線實行“”責任制，有效地保證了巡線到位率。
材料設備部組建后，進入角色快，研究修訂了設備、車輛管理制度，尤其是在車輛管理上，費用控制效果明顯。通過公福用戶的計量表普查，找到了一些差量居高不下的癥結，對公司“降差”做了很好的基礎工作。
安技部的安全和技術工作有序展開，稽查和“內保分局”聯合查處了一批“老大難”的“拒查戶”，與行政執法局聯合處理了 處違章占壓管線的歷史遺留問題。
二、機構調整后發現的新問題 機構調整是成功的，但在運行中也發現了一些問題。綜合起來主要有：
1、“戶內維修”回歸各供氣處后，各處領取材料“用途”無法控制。公司規定用戶的戶內改線，材料費由用戶支付，但各供氣處領用“維修材料”后是用在“戶內維修”上，還是用在“用戶改線”上，界限不清。
如用在“用戶改線”上，向用戶收取材料費后，沉淀在供氣處，似不合理。
2、“戶內維修”回歸各供氣處，各供氣處與維修中心在維修上的時間界限、業務界限、范圍界限（以墻為界），已經明確，但是執行中有一些問題需要明確：夜間能夠從根本上處理的戶內維修， 給白天維修留下尾巴；夜間維修不便于或不具備根本上維修的，第二天此事由誰來做不明確；維修中心處理后的戶內維修，供氣處不清楚，重復派人上門。
3、調度中心的運行組織權威還需加強，指揮系統還需完善，一些時候仍有指令不暢現象發生。現場協調有的不能及時到位；維、搶修后，用戶二次點火責任不清。
4、車輛管理還需強化，行車單檢查個別人不配合，一些司機出車記錄填寫含糊，造成耗油量過大，剛過半月個部門，就拿哪個部門是問。
3、對管理不到位引發的問題，自然是全面加強管理。建議： ①、戶內維修材料只能用于維修，不能用于“戶內改線”，否則，要向公司交納改線材料費。
同時要嚴格材料領用審批程序，壓低供氣處庫存，強化降耗工作。 ②、根據目前工程結算情況，建議改由財務部牽頭，及時組織工程、材料部門對施工單位 的材料費用進行決算。
工程與材料脫節造成工程材料在施工單位的沉淀，進而出現工程費支付上的多付多支問題。
4、關于員工工作 的建議 ①、搶修人員勞動保護用品應按標準及時發放。 ②、班長崗位的工資應比普通員工稍高一些，便于調動積極性。
③、為查表員買“人身保險”，并每人配備“防暴電筒”。 以上報告謹供參考。
